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北京地铁7号线项目结算总结 随着《北京地铁7号线土建施工02合同段项目结算定案表》的正式签订，由我公司负责承建的北京地铁7号线土建施工02合同段的项目结算工作也基本落下帷幕。回顾整个结算过程，可以说收获巨大、成绩显著，现将项目结算的整体情况和结算总结情况向领导作简要汇报： 第一部分 项目结算总结 北京地铁7号线土建施工02合同段项目作为公司的2010年中标的项目，包括2站2区间，分别为菜市口站、广安门内站、广安门内站～菜市口站区间和达官营站～广安门内区间，全标段总长2829.439m。菜市口站为北京地铁七号线与四号线的中间换乘站，车站为三跨双层矩形框架结构，明挖法施工，车站总长255米；广安门内站，车站为单柱双层双跨岛式站台结构，采用暗挖法（PBA法施工）施工；广安门内站～菜市口站区间，采用盾构法施工，全长1055.485米；达官营站～广安门内站区间，采用盾构法施工，全长1269.754米。合同工期：2010年5月1日-2014年12月31日，历时1704天，中标合同价78537万元。 项目从安全、质量、成本、效益等方面均取得了一定的成绩。在7号线整体正式投入运营之后，结算就成为预算合同部的头等大事，同时也是公司工程经济部重点督导的重大事件之一，因为它直接关系到公司和北京地铁7号线项目的利润水平和成本控制水平。但是，由于北京地铁7号线项目规模较大，周期长，变化多，分包和甲供材内容多，加上设计、合同、现场管理和成本控制方面经验均不足，使得建设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来，未曾化解的矛盾焦点也纷纷转移到预算部。工作量大、工作难度高、工作责任重，是北京地铁7号线项目结算的特点，如何把好这道成本控制的最后一关，是预算合同部面临的一个重大课题。 通过一年以来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。 一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至2015年12月30日，北京地铁7号线项目结算已基本全部完成。根据统计，项目结算工程总成本为71001万元，对照预算合同部2015年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已远远超过了70000万元的目标。完成工程变更、洽商和甲供材、人工材料调差结算项目约 60余项，增收创效金额约18530 万元，实现净利润额5000 万元以上。（详细数据请见《主要合同外单项工程结算情况汇总表》） 二是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后公司地铁项目工经管理和结算工作的改进与提高奠定了基础。 三是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。 这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。 1、建立明确的成本指标。 此项工作本应在项目建设初期进行，并随项目的进展而深入、细化。但北京地铁7号线项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标。在结算开始时，通过项目经理、合同部门、财务部门多次协调、配合，确定了内部成本的目标。所以在结算工作初期，结算目标成本已非常明确。通过工作分解和细化，将结算整体目标细化为两部分含义，一是公司给项目部下达的总体责任成本指标，二是项目部内部将总指标分配到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标。在项目部内部，我们将这个指标定为一个要求较高的指标，是所谓“跳一跳才能达到的目标”，使得结算工作更加充满动力。 分工明确、责任到人。 在项目部结算工作开始时候，通过专题会分工，明确管理职责，成立了以项目经理海胜为组长，工经部长朱拓为常务副组长的工程结算小组。在实施项结算时，就工作的具体内容分配到人，并在安排结算任务时，就将成本指标同时落实到每个结算工作人员头上。结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个专业人员结算内容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结算的整体进度。例如洽商工作，分为价格小组和技术小组，分别就洽商资料的工经部分和技术部分同步推进，协调配合，最终保证了资料的真实、准确，并按时上报。 3、统一思想、步调一致。 结算伊始，公司主要领导李总、马总就时刻关注项目的结算工作，李总、马总多次参加7号线业主召开的结算协调会，为项目结算小组明确方向，加油鼓劲，并树立了严格把关的指导思想，主张“只要我们有1%的理由，哪怕需要付出100%的努力，我们也要争取200%的效益”。公司工程经济部也及时跟进，派驻专业的工程师协助项目部进行结算工作的梳理、把关，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使每位结算工作的业务师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方有利倾斜。 4、加强制度建设和规范化管理。 为了北京地铁7号线项目结算，结算工