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第八讲 控制基础 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署； 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成； 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标； 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。 一、控制及其前提 控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。 控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。 1、现代控制产生的原因 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展； 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。 管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。 2、控制的基本前提 要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。 要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。 决策机构 管理机构 执行机构 二、绩效考核 随着企业走向科学规范管理，企业在明确各部门和各岗位的职责，确立合理的分工和明确的协作体系，并建立相应的报酬激励体系以后，必须会进行考核制度的建设，以检查各项职责的履行情况，并保证分配基于业绩。 但在实践中，人们对于为什么要考核、怎样进行考核才能达到考核的目的和保证公正客观性、以及应该如何正确对待考核工作，仍然会有各种各样的疑问 。 1、绩效考核 是指企业对各部门或员工（考核对象）在过去一段时间内（考核期）的工作表现或在完成某一任务中所作的贡献度（考核内容）的评价（考核方法）。 绩效考核工作内容 检查：及时了解各项工作进展情况，及时发现工作中存在的问题，做到心中有数； 评价：通过对部门和员工工作情况的评价，进一步了解该部门需要改进的方面、员工的长处、短处，以及对组织的实际贡献。 考核的目的 通过检查，及时发现问题和采取纠偏措施，确保计划和目标的最终实现。——保证目标实现的一种手段。 通过了解员工的工作情况，发现其长处，指导其改进不足，从而帮助员工在工作中不断成长与进步——促进员工成长的一种手段。 通过实行考核，使员工事先明确工作要求，以充分发挥自己的才能；通过绩效评价，使员工明了自己的进步和贡献，从而享受工作的乐趣。——使员工乐于工作的重要手段。 通过绩效评估，可区分优劣，为人事晋升和奖惩激励提供客观的依据。——实现科学管理的重要一环。 绩效考核的意义 管理者：通过绩效考核可落实各下属的职责，籍整合各岗位的工作来达成本部门的各项目标。 同时，绩效考核提供管理者一个与下属检查工作行为的机会，通过考核，可指点下属并激励下属把工作做得更好。 被管理者：通过绩效考核明确自己的任务及要求，从而明了工作的意义。 通过考核可了解自己的弱势和长处，从而有意识地改进和完善自我，并不断明确个人的职业生涯。 同时，通过考核结果，可看到自己的价值并享受成就感。 2、怎样进行绩效考核 考核五要素 考核对象——考核谁：部门或岗位 考核期——考核多长时间内的事 考核内容和工作要求——考核什么 考核主体——谁来履行考核职责 考核方法和评分标准——如何考核 常见的绩效考核方法 由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核，无法进行公平的奖惩。 方法：360度考评法（全员参与、全面评价、主观打分） 结果：流于形式且人际关系紧张、管理成本加大。 评价：难以达到考核的预期目的。 其他的KPI关键指标考评法和平衡记分卡由于对管理基础要求较高，一般企业也不满足采用条件 中国企业的实际情况 发展状态：企业在管理上基本上还处于规范化初期，管理基础比较薄弱，很多工作缺乏明确的标准和相应的制度，甚至缺乏制定标准所需的基础数据。 承受能力：由于企业规模还比较小，积累不多，还无法承受较高的管理成本。同时，由于处于高速成长期，忙于经营，不可能在管理上花较多精力。 文化背景：工作是谋生的手段，不得已而为之；习惯于根据自己的态度来评价他人，不轻易相信他人；喜欢根据自己的判断行事而不是依规则做事；对员工而言，给多少钱和是否公平同等重要。 中国特