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便利店经营模式亟待创新 张青山 目前的便利店模式基本上可以归纳为7-11模式、快客的模式、津工模式。其中7-11模式较为难学习，大多数便利店都成为了快客的模式，即以休闲食品、饮料、报刊销售为主的模式。津工模式的本质是生鲜加强型便利店的模式，也是我们所倡导和实践的便利店模式。 从大多数中国城市看，7-11模式和快客的模式只适合极个别的大城市，这些城市具有生活节奏快、消费能力强的特点，但是即使在这样的城市，快客模式的店铺依然存有盈利能力不强的问题。 我们在全国各地都能看到这样的便利店，单店日常销售不过2000-3000元，客单价在10元左右，而且业绩长期无法提升。这样的营业额基本上属于保本经营。一个月大约10万元，刨去房租1万元；刨去人工、水电、税费、物流2万元，想盈利是很困难的。这样的店铺，还算是好的，不好的甚至只有几百元、千把元的日均销售。 在中国的大多数城市，米、面、油、肉、蛋、菜依然属于刚性需求。便利店，尤其是社区便利店如果无法满足消费者的刚性需求，就不具备存在的价值，盈利能力也根本谈不上。所以社区型便利店就是满足社区群众刚性需求的地方。我们有家便利店改造前，仅婴儿纸尿裤就有83种单品，改造后砍掉一多半商品，增加了鲜肉、蔬果，仅仅是增加了一点，就实现了销售100%的增长。而完成生鲜整体改造的店铺，销售增长率均在300%-400%，就是说原先日均销售2000元左右的店铺，可以达到日均1万元以上，而且还在不断增长。这样的一家便利店每年可以创造销售360万元以上；10家就是3600万元；100家就是3.6亿元。 便利店受区位环境影响较大，便利店的商品结构要因地制宜。写字楼、车站、码头、酒店便利店的大小、商品结构、销售形式都有很大不同，所以便利店是一种较为复杂的商业业态，其系统的复杂程度，超过了百货、大型综合超市的模式，所以便利店并不是人人都可以试水的行业。 我认为社区生鲜型便利店是便利店的主要经营模式，但是对于不具备生鲜经营条件的门店，通过仔细研究市场和采取相适应的市场和商品营销策略，也可以取得较好的效果，比如我们通过改造，开办了40平方米没有生鲜的便利店，也能产生日均1万元的销售。但是这类便利店只能是整个便利店体系中辅助的角色，主要角色是由社区店担当的。 对于便利店的经营，要跳出现有便利店模式的框框，不要立足于便利店看便利店，要敢于大胆创新。比如便利店要不要促销活动？便利店是以销售商品为主还是以服务为主？便利店的选址、商品结构等等，要勇于实践。我们就通过实践证明大卖场门口也可以开出很好的便利店。对于销售不佳的店铺，要能够对症下药，不要随意放弃。 作者就职于纳尔森（香港）商业管理公司 探析上海便利店经营模式 时间:2011-04-07 21:31来源: 作者:大学生创业网 点击: 326次 1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。 八路创业网 　　1.上海便利店发展现状 八路创业网 　　1.1 上海便利店总体情况概述 八路创业网 　　1.1.1 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了 “可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、 “喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。 　　目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。 　　而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也