房地产开发企业创新管理架构.doc

房地产开发企业创新管理架构 前言 当前房地产开发企业两种盈利模式：一种是作生意，一种是做企业；作生意，是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金运作项目，抓商机，作一把算一把；作企业，则立足于市场，建立一套现代企业的管理系统，业务流程和规范，靠企业的专业能力发展，适应市场不仅凭资源获取商机赚钱，更要靠项目运作的专业能力赚钱，因此，建立一套有效的人资系统流程是房地产企业基石关键。 一、房地产开发企业工作系统模式： 1、人盯人的模式：这种模式建于依靠人的素质，集权多集中于 高管。管理体系不以扁平化为基础，最终谁负责工作不知，在架构管理中以工作职能分工设岗，造成架构组织复杂，职员众多，管理成本增加，部门相互监视，工作效率低下，一出问题相互指责或推诿，资源配置不合理。 某房企营销总监需样板间找工程总监，工程由于设计变更导致工 程成本增加，成控总监会告诉工程总监，预算超了，该项目工程预算不予批准请工程重做，工程告之营销预算都超了还做样板间，不行要节约成本，你去找董事长申请，等营销总监去协调董事长，两个月后，样板间开始施工，但错过了销售写字楼黄金季节，等交付使用时是寒冬，客户流失不说，营销活动根本无法做，营销业绩一段时间下滑，年终未完成营销业绩，营销中心被扣年终奖，营销总监含冤辞职。 某民营房企组织架构 某私营房企组织架构 2、制度管控模式：以系统创新架构为导向，在管控链、价值链、供应链三条主线上进行专业系统操作，集合以工作成果为导向设岗，简化组织架构，有效分摊管理成本，以利工作效率提高。 3、系统链建设 挖潜 管控链 架构管理 计划管理 成本管理 执行力管理 组织管理系统 管好人 管好事 管好投入 管好产出 （基础） 价值链 增效 项目运营系统 （平台） 供应链 潜力 外包管理系统 （手段） 4、公司架构图： 5、岗位系统链： 6、计划运作系统： 7、成本管理系统 建设过程 二、房地产开发企业岗位及业内薪资 房地产开发企业部门职位薪资：（含税）以下薪资为年薪待遇，含社保、交通、话费补贴、不含年终奖、营销提成，相应薪资根据个人行业经验、资源、管理协调能力、操盘经验、职业素养等进行面议，原则只设低限，暂不设高限，以利企业发展不带束缚。 2014年房地产开发企业主要部门负责人薪资（仅作参考） 序号 岗位名称 工作成果简述 薪资 进入时段 1 董事长 国家宏观政策研究，制定公司发展战略，项目运营模式，盈利模式，标准化模块研究，指导土地取得，建税务筹划目标，听取专家委员会合理化建议，算专业人算不了的账，重视管理结果。 无薪资：项目利润 上市公司：期权+股权 投资分红 公司成立前，此职不能兼任总经理 2 总经理 项目融资，公司运营管理，年度经营计划审批，项目及企业内控管理，建立分析标杆企业运营数据库，提供企业发展平台及战略合作资源，协调政府及重要外联业务谈判。 民企：120万-160万 私企：95万-116万 国企：50万-80万 上市公司：200-300万+股权分红 公司成立前 3 开发副总 土地获取，城投公司，国土、规划、市政等综合协调，谈判、极强公关、协调能力，多渠道土地资源整合利用，土地一二级联动流程、节点娴熟运用 民营：100万以上+项目股份 私企：80-100万内 国企：40万-70万 取地阶段 4 营销副总 完成年度开发销售计划，确保营销现金流，提供管控模型，培养中层、高管、研究可复制商业模式及梯队建设，全面参与项目综合管理对开发运营、项目论证、市场研究分析、战略定位执行具有丰富的复合执行能力及强大各类资源体系。 上市公司：70-100万 民企：45万-50万 私企：35万-42万 国企：28万-32万 取地阶段 5 融资总监 股权并购，土地溢价管理，项目风控实操，业内资讯，