拓展团队制胜小贴士2.doc

如何对待表现不佳者 如果团队里某个人表现不佳，也许是因为他没意识到自己的工作绩效低于平均水准。怎么才能让他知道他与队友之间的差距呢？你不妨用下列的这些问题问问他： 你知道你的差错率是多少吗？ 你知道在过去半年中你迟到了多少天吗？ 知道吗？团队里只有你一个人的报告迟交了好几天？通过询问，你会发现这个人并不知道他出了多少错；即使知道，也没当回事儿。他以为其他队友和他的表现差不多。 你破坏团队了吗？ 多数的团队领导者都赞成团队精神，自己也愿身体力行。但是对有些领导者来说，放下架子，放弃控制的权力却是非常不容易的。请想一下，你有没有因为墨守陈规而损害了你的团队？下面是一些领导者破坏团队的几种方式，它们的隐蔽性太强了，通常很难察觉。 挽救局面。有些经理习惯于救火，喜欢在最后时刻冲锋陷阵，以显英雄本色。所以他们会听任形势慢慢恶化，趋于失败，然后跳出来挽救局面。 建议：如果你发现自己总是一次又一次地将你的团队拯救于危难之中，你就该找找原因了。你是不是对其他人有所保留，没有将那些有助于他们做好工作的信息告诉他们？为了更高效地工作，团队里的人是不是该接受一些培训？ 抓着有趣的工作不撤手。团队的头儿总是逮着那些有趣的工作不撤手，尽管还有很多更重要的事等着他们去做。 建议：看看你都喜欢做哪些工作，如果分派一些出去，你的工作是团队中的其他人会对你的牺牲表示感激，而你也可以把精力转到一些更重要的事情上去。 循规蹈矩。连篇累牍的各种规定是扼杀团队的一流杀手。 建议：一起制定团队的规章，要求每个人都参与意见，然后逐条解释为什么要制定这些规矩，如果解释不了，就把这条规定删掉。 让“应该”从团队中走开 每当听到“应该”这个字眼，比如说“这事应该怎么怎么着”，人们就会感到被捆住了手脚，因为这就意味着一个简单的指导性建议变成了一个死板的条条框框。 过多的规定和要求会使你的团队失去创造力。拿掉禁锢团队的“应该”，解放他们。 如果你听到自己或其他人用“应该”这个词，那么你可以： 把“应该”换成了“是否可以”，看看事情会怎样？原因：“是否可以”在不丢弃某些重要规章和准则的情况下，给出了选择的余地。 每次考虑答案时都要问五次“为什么”。例如：为什么你要把报告复印五份？因为五个经理人手一份，为什么他们每个人都要看这个报告？等等诸如此类的问题。每次当你五问五答时，你总会发现那些藏在“应该”后面的战略原因；也有可能发现一些无谓的争执，然后把它们抛在脑后。 提出巧妙的问题。 为了直奔主题，你可以问下面这些问题： “你这样做是为了阻止……？”， “谁对……负责？”， “我做什么才能保证……？”。 开好会议 你是不是对那些没有收获的会议已经厌倦了？不妨安排一次强制性的会议，通知你的队员必须持有“入场券”——一张写有问题和想法的卡片，方可进入会场。在门口将这些卡片收上来，会议一开始，就一条一条地读出来。 采用“离席”的做法来节省开会时间。对你的人说：没有必要每个人都从头至尾地参加整个会，开始的时候都要到齐，但随着会议的进行，完成任务的人就可以离席走了。 宣布会议目标时，切记以下三个准则： 具体。告诉与会者我们要做什么，何时做，谁来做。 乐观。用一些鼓劲的词和句子，不要用消极的“别”，“不”。 实际。设立一个现实可及的目标。 例如：为了提高工厂的安全指标，每个班组的头儿都应拿出一个在一周内可以执行，总计花费不超过200美元的计划。 对于那些开会时心不在焉的人，你可以让他们做书记员，这是因为做记录的时候，很难走神儿。 帮队员解决个人困难 队员家里要是出了事情，他的工作不可避免地会受到影响。试着问一个下面的问题，也许能让他的心思回到工作上。 我怎么做才能帮你把你的生产效率恢复到上个月的水平？ 帮助身陷困境的员工最好的办法就是抓住他们聊天，上面这个问题可能会给他提供一个倾诉的机会。如果你听到他说：“我要是……，家里出的这件事让我伤脑筋。”那你就接着听，并再时常点头示意你在听，光是这些也就足够了。但是如果他否认，你可能就得花点力气了。你可以列举他不尽人意的表现，承认这是个人的原因造成的，与生意无关。然后说明这个问题给工作造成的影响，接着说，生产效率降低可是与生意有关，你必须马上行动改善这个状况。 要恢复到上个月的生产水平，你打算怎么做？ 你的目的是提高业绩，所以你要将问题具体兴趣，你就告诉他你担心的是什么，你期望的行动是什么样的，你希望什么时候看到他的行动。 想改革？当心哦！ 当你想在团队里搞些改革时，请千万小心。一家大型钢铁厂的生产厂长可是在这方面吃了苦头的。 一日他来到车间，告诉工人们他想进行一些改革。他说这些改革会提高工作效率，工人们最终也会喜欢的。几天后这们厂长正在办公室里，一群工人进来了，他们一言不发，拔掉他的电话线，将电话移到另一张桌子上，又从他的办公桌上