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复盘联想 2009-01-20 10:18:29　来源: IT经理世界(北京)　网友评论 3 条 进入论坛 　　回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。 对于联想集 团（HK，0992）的23000名员工来说，1月8日是异常寒冷的一天。在停牌了一天之后，联想集团在当天清晨发布公告：“董事会欲知会股东及潜在投资 者，本集团截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损”。早上10点，联想集团的股票跳空低开，随后一路狂泻，最后收于最低点1.91港元，比 前一交易日重挫了26%。 为了尽快扭转不利局面，联想集团在当天还宣布了一系列的资源调配计划：全球范围内裁减11% 的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚 太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。 颇为反常的是，在发布公告的同时，包括董事会主席杨元庆在内的所有联想集团的高管均对外界保 持着沉默。而在此之前，杨元庆即将离职的传言已经是满城风雨。依照杨元庆以前那种宁折不弯的性格，他肯定会主动露面，言辞激烈地予以否认。但是这次他却选 择了回避，只是由公司发布了一则简短的辟谣声明。 与一年半之前相比，如今的情景恍若隔世。那是2007年9月，在发布了异常靓丽的 2007/2008财年第一季度财报之后，杨元庆迫不及待地表示：联想已经顺利完成了对IBM PC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。也正是在这种空前乐观的情绪之下，联想集团的股价一路上涨，并在2007年10月31日创下了8.73 港元的最高价。如今，与这个最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78%，而香港恒生指数在同期的跌幅才不过54%。 联想集团重大事件及股价图 如今看来，杨元庆的结论显然下得过早。正如杨元庆所说，通过收购IBM PC业务，联想集团已经从一家年营收200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司，并且在2008年进入了世界500强。但是，这并不意味着 这家“速成”的跨国公司就已经真正具备了世界级的能力。相反，他原有的一些卓越的能力和性格却在可怕地悄悄地流失，而驾驭全球化运作的经验还需要假以时 日，这让他失去了感觉和节奏。杨元庆自己也深陷“下课”的传闻漩涡中。在初步完成对IBM PC的整合之后，联想现在进入了最艰难也是最关键的时刻。 联想是不是正在重蹈TCL、明基的覆辙？它还能从这场危机中挣脱出来吗？是什么导致了今天的局面？回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问手或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。 如果把时光倒回到5年前 2003年底，IBM的一位高级副总裁主动找到了联想，表示希望将PC业务卖给联想。面对 IBM伸过来的橄榄枝，包括柳传志在内的几乎所有联想集团董事会成员均对此表示怀疑：当时的联想集团一年的营收仅有200多亿元人民币，100%的业务都 在中国市场，如何去整合一家年营收100多亿美元，而且连年亏损的美国公司？ 只有杨元庆坚决支持这次并购，他发起召开了一次董事会。在这次决定联想未来命运的会上，杨元 庆慷慨陈词，这样的机会实在是太难得了，如果错过了也就不会再有。随后，他还给出了如何整合IBM的PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。2004年4月， 联想集团董事会最终批准了此次收购。而在此前不久，联想正式成为国际奥委会的全球合作伙伴（TOP）。 这的确是个一步登天的大好机会：作为当时中国PC行业的老大，作为中国IT行业的骄傲，联想 有理由这么去做，也只有他有资格去尝试这次挑战。毫无疑问，通过收购IBM的PC业务，联想将有机会一步跨越与国际市场间的鸿沟，将自己与国际PC巨头们 20年的差距缩小到5年甚至3年──梦寐以求的欧美主流市场；对上游更强大的话语权；把与国内对手之间的距离从公里变成“光年”。既然如此，为什么不搏一 下？事实上，当年没有去做并购的中国IT厂商们如今的日子还不如联想。 我们在这个时候回顾联想四年来的战略选择，并不是要指责谁或证明什么，只是希望联想的未来能走得更好。 Think Pad 两难 2006年2月23日，美国纽约。在这天，联想发布了3款以Lenovo 3000命名的笔记本电脑，这是联想首次在海外市场以Lenovo的品牌发布新品，其目的是为了抢占海外的中小企业和消费市场。 但这显然是一次过于仓促的进攻。2007年9月，联想集团海外某高层最终承 认：“Lenovo 3000在海外的量一直都没有起来。这名字起的就有问题，你怎么可能把一个产品系列的名字打造成一个品牌？”只是在国内机型上略作修改的Lenovo 3000并不适合海外消费者的需求，而且此后再无新品跟进，因此陷入了孤军奋战的绝境。