简析企业如何从职能化管理模式向流程化管理模式转化.doc

简析企业如何从职能化管理模式向 流程化管理模式转化 姓名：邓芳 学号：201306120455 班级：商学院2013级4班 摘要：随着我国加入WTO，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。可是无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式，本文将从原因、原则、方法等方面详细阐述企业如何由职能化管理模式向流程化管理模式转变。 关键词：职能化管理；流程化管理 前言 近年来,各个行业的竞争越来越激烈，无论是业务创新还是市场创新,最终它们都要通过管理创新来实现,因为企业在业务发展、市场竞争方面的表现都要依托企业生产运营和管理水平。因此,管理变革、管理创新是企业提升竞争能力、实现长远可持续发展的重要举措。从国内外企业实践来看,业务流程重组(BPR)正在成为管理变革的主流方式。尽管其应用状况“伴随着巨大的成功与巨大的失败”,但是由于其思想的先进性和变革的彻底性,仍然为许多企业家所推崇。而从职能化管理向流程化管理的自然过渡和转型,是企业成功实施这项变革工程的必要条件。 职能化管理模式和流程化管理概念 1.“职能制”管理模式。泰主张废除军 队式的直线组织而代之以“职能制”组织,即原来一个班组长的工作分别由八个专业人员负 责;原来工人只接受一人领导,现在同时接受八个人领导(八个职能工长分别负责:工作命令工时成本、工作程序、纪律监督、工作分派、速度、修理、检验。其中前四者设在计划部门,后 四者设在现场执行部门)。泰罗认为这种改革 有三个好处:(1)由于分工和专业化,管理人员 容易培养;(2)职能化的管理者职责明确,能提高工作效率;(3)由于将计划职能与执行职能分开,致使工人的工作实现了标准化、单纯化,这 就使低工资的工人也能从事复杂的工作,其所降低的生产费用足以弥补管理人员增多而加大的费用并有余。但事实上,泰罗的职能制从未得到普遍推广,其原因主要是受到工段长和班 组长的反对,因为职能制管理模式缩小了他们 的权限范围。同时,工人接受多头领导,也违背了统一指挥原则。即使这样,泰罗的职能化管 理思想也为以后职能部门的建立和管理专业化 提供了重要的启示。WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战。 2．企业电子化的需求，全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。其中企业间电子商务更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。 3.相较于职能化管理，流程化管理可以为企业带来更大的经济效益。流程化管理模式的优势较于职能化管理模式能够从两种模式的区别中明显体现出来，如图1所示。 职能化管理与流程化管理的不同 职能化管理 流程化管理 目标 以取悦自己的上级为目标，导致整个企业的目标和利益也难以统一 强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的,都是为这一目标服务的 关注重点 以各部门/专业工作为视角，,强调个别部门个别专业的绩效,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制 把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，强调全过程的协调、目标化 工作模式 职能部门以专业划分 采取打破组织界限,组建跨部门虚拟团队的工作模式 文化 容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，员工往往看重工作是否达到领导满意,而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值 营造团队合作的氛围，塑造所有员工主动换位思考、无边界合作的、学习型的、追求实效的企业文化 管理模式 金字塔形的层级命令控制体系 以流程目标为导向的扁平化的管理体系 结构稳定性 强 较弱 灵活性 较弱 强 对管理者能力要求 一般 高要求 （图1） 流程化管理模式转变遵循的方法 (一)流程化