鞍钢贯标模式的创新应用--修改.doc

鞍钢贯标模式的创新应用 本刊记者 侯文婕 去鞍钢股份有限公司（以下简称“鞍钢股份”）采访的时候，正好赶上公司一年一度的体系外审，这多少给我们增加了些了解情况的机会。 与大多数后来发展起来的企业新秀相比，在鞍钢股份这样的国有大企业里贯标，似乎更不容易上手。尽管它有很多成熟的管理模式可以直接套用，还有让人羡慕的硬件。但同时，它也有很多历史传承下来的成熟的阻碍体系运行和企业发展的东西，难以撼动。好在鞍钢是勇于并善于接受新事物的组织，早先的鞍钢新钢铁有限责任公司（以下简称“鞍钢新钢铁”，2006年与鞍钢新轧钢股份有限公司合并重组为鞍钢股份有限公司）从1998年以来，就陆续建立起质量、安全、环保以及API等管理体系，并通过第三方认证。 但在引入体系的头5年里，企业为体系的运行付出了较大的支出成本，且成效并不突出。崭新的一页从2003年真正掀开。 一 “从2003年开始，我们实施了整合型管理体系，应该说，这个体系是我们所有的管理活动最基本的平台。”鞍钢股份有限公司总经理陈明对记者说。 2003年，对鞍钢新钢铁来说不是一个特殊的年份，但对公司的质量工作者来说，却经历了一场前所未有的“头脑风暴”——管理体系用不用？或者如何用？ 虽然管理思想和管理理念深得公司领导认同，但现实情况并不乐观，公司分别建立、运行的几个管理体系，因为由不同的职能部门策划、设计和操作指导，职责、工作范围、专业不同等导致部门间在管理思路、做法和要求上时常冲突；内审、管理评审和外审、培训等单独进行，占用了大量的人力、物力和财力；机械、僵化地为迎合、满足质量、环境、职业健康安全三大标准的条款要求而策划、编制的体系文件在公司新的战略目标面前，已渐感力不从心。 为建立统一规范的管理模式，使其既符合公司经营特点与发展要求，又体现创新意识；既充分吸收国际管理标准与惯例的精华，又避免繁臃的形式罗列，公司多次组织专家对管理体系进行认真研究和系统分析。最终认为：依据既有的4个标准建立整合型的一体化管理体系是公司优化管理结构、改进管理模式、促进企业管理在实践中开拓创新的必然选择。鞍钢新钢铁在北京国金恒信管理体系认证有限公司审核组专家的指导下，以ISO 9001:2000、ISO 14001:1996、GB/T28001-2001、API SPEC Q1:2003四个国际标准为理论和方法依据，在遵循其基本思想和内容要求的基础上，结合公司发展愿景、行业特征和工序流程特点、生产经营及管理要求、社会责任等，将质量、环境和职业健康安全管理体系进行整合，建立并运行了涵盖多种认证需求、协调一致、简洁高效的QEO（质量、环境和安全）管理体系。鞍钢新钢铁把它叫做“QEO管理模式”。 现在听起来，这似乎并不算一个新点子，但在当时，这套管理模式应该说是开了认证界整合型管理体系的先河。“QEO管理模式”运行以来，在鞍钢新钢铁乃至2006年重组后的鞍钢股份公司均取得了良好的绩效。 用鞍钢股份有限公司总经理陈明的话来说，是什么模式并不重要，重要的是它能融入公司管理，紧贴公司生产经营的实际高效运行，成为公司解决管理问题的一个基本平台。比如说，以往，国内外钢铁联合企业贯标和认证只针对炼钢以下的产品直接生产单位，其他系统均不在贯标工作范围内。公司按照QEO管理QEO管理QEO管理，横向扩展到全部生产保障单位，除直接生产产品的炼钢、轧钢、焦化主体生产厂外，将炼铁、能源、动力、运输、储运、废料处理等辅助生产单位全部纳入体系，形成真正完整、独立和闭合意义上的管理体系。而且根据QEO管理体系“全面管理、全员控制、全系统保证”的工作原则，对所属18个基层厂（矿）按照QEO标准统一模式、同步管理，消除了原有4个体系因覆盖范围差异带来的公司内部各单位管理上的特区或盲区。 在QEO管理体系框架下，制度体系整合也变得相对容易了许多。公司企业制度管理原为分散多口管理，各职能部门按本部门管理职责各自自主以红头文件、临时规定、会议纪要等形式下发各类管理规定，没有部门负责归口管理与审核，实际执行过程中时常暴露出职责界定不明确、各制度文件接口关系不清晰、编制格式不规范、与QEO管理体系运行交叉、矛盾等问题。为此，公司决定实施企业制度管理创新，推行企业制度动态维护、集中一贯管理，本着“科学、高效、简洁、适用”的原则，建立了完整、系统、规范、有效的企业制度管理体系。发布实施公司《企业制度管理办法》，科学界定了公司制度管理职责，明确了制度体系与QEO管理体系协调一致的关系。《企业制度管理办法》实施后，改变了公司红头文件、临时文件、会议纪要等文件下发的随意性，实现了企业制度体系与QEO管理体系文件的一致性、完整性、系统性、规范性和有效性。 陈明总经理告诉记者，以前鞍钢股份的红头文件今天一个明天一个，规章制度层出不穷，因为文件太多，有时都不知道