(案例1 企业Intranet构建案例.docVIP

案例1 企业Intranet构建案例　 南方某集团有限公司于(以下简称集团)1996年7月由铅锌矿、冶炼厂两家国家大一型企业合并组成,是国家512家重点企业之一。企业总资产36亿多人民币。公司下属主要厂矿有冶炼厂、铅锌矿、水泥厂、稀有金属冶炼厂、冶化公司、建安公司、经济开发公司，是集采、选、冶、科、工、贸于一体的特大型铅锌骨干企业。公司具有资源丰富、技术先进、规模大、综合回收能力强、管理先进等优势，具有较强的发展后劲和市场竞争的实力。作为国家重点发展企业，经国家有色金属工业局批准，该集团公司自1999年开始，与深圳某股份有限公司实行资产重组、共同组建了深圳一个股份有限公司，借壳上市，实现了历史性跨越，前景更加美好。 该集团生产的系列产品，主要有：铅精矿、锌精矿、铅锌混合精矿、硫精矿、电铅、精锌、白银、精镉等20多种产品，主要产品质量均达到国际先进水平。电铅、精锌已在英国伦敦金属交易所注册，1996年某牌号电铅、精锌被某省确认为“省名牌产品”。产品畅销国内外市场，企业信誉优良。 该集团下属的铅锌矿位于集团以北48公里。该矿主业是铅锌矿的采选，已有30多年的生产历史。该矿资源丰富、品位高、技术先进，具有年产15万吨铅锌金属量的采选能力。该集团下属的冶炼厂位于集团南郊9公里处，与铅锌矿南北呼应，有铁路专线相连，交通十分便利。该厂主业是铅锌冶炼和有价元素的综合回收，引进英国密闭鼓风炉工艺技术，第一期生产系统于1975年正式投产，1992年经国家批准扩建了第二期生产系统，二期系统于1996年试车，现2个系统年铅锌冶炼能力20万吨。该集团下属的水泥厂紧邻铅锌矿，年产水泥20万吨，有3台回转窑，产品以内销为主，部分出口，具有良好的信誉。集团下属的稀有金属冶炼厂主要是进行铟、硫酸锌的综合回收。冶化公司是由集团控股与地方联营、年铅锌冶炼能力1.5万吨。该集团还于近期组建了3个经济实体：建筑安装维修有限责任公司、劳动服务公司及经济开发总公司。 ? 1999年上半年，深圳某股份公司通过每10股配8股（配股价10元）进行了资产重组。第一大股东国家有色工业局以集团公司的权益3.36亿元足额认购自己应认购的2688万股和其他法人股东放弃的配股672万股（集团的剩余部分权益5.63亿元则由“深圳该股份公司”以应付款方式一次性收购），公众股配股获得了2.89亿元现金则用于集团公司公司增资减债。利用配股资金，集团按期归还10,900万元银行贷款及提前归还1999年以后到期的18030万元银行贷款，共计减债28,930万元，配股募集现金全部注入集团公司冶炼厂二系统增资减债。 资产重组后，集团的经营性资产整体并入深圳该股份公司，并已成为上市公司的核心资产。为此，集团的管理模式也发生了根本性的变化，其未来发展战略目标需要重新定位。根据深圳该股份公司第二届第八次董事会决议，为保证公司的规范运作及公司未来发展的需要，集团的法人资格注销，并注册为分公司。因此，今后集团的发展必须服从于整个深圳该股份公司的发展要求，并真正体现集团化管理、集约化经营的目标。现有的管理模式将进一步调整，以适应重组后的要求，新的集团将取消法人地位，成为生产和成本的中心。 Intranet的建立对现行管理模式将产生重大影响，集团现有的管理模式图如下图所示: ?? Intranet建立以后，针对现有业务重新进行了子系统的划分，部分职能部门处于同一子系统中，再加上信息传递方式及数据处理方式的转变，公司整体管理模式肯定会发生调整。而这种调整是分阶段、分步骤进行的。 ⑴ 整个集团计算机网络建立，各业务部门根据子系统要求重新调整工作职能。 ⑵ 系统集成化应用，企业INTRANET网初步建立。 ⑶ 业务流程重新设计。 ⑷ 业务网络重新设计。 ⑸ 业务范围重新定义。 三、管理模式设计 通过对集团Intranet总体规划，我们认为应在近2-3年内通过Intranet建设达到管理目标调整的第二阶段要求，即：使公司信息系统运行在一个INTRANET之中，实现横向与纵向信息共享。为此，需对集团公司现有的管理模式进行重新设计。 ⑴ 管理模式设计原则 ① 效率原则：效率原则是衡量任何组织管理模式有效性的基础，具体到Intranet规划对集团管理模式的影响来说，就是要保证在Intranet实施之后，企业管理应能降低管理费用，并使整个管理工作有条不紊地高效率进行。 ② 信息快速沟通原则：即在Intranet实施以后，新的管理模式不仅能保证大部分事务性工作计算机化，而且上下级单位之间、各相关部门之间能实现信息的及时传递、反馈，保证信息快速沟通。 ③ 合理分工原则：企业中信息的处理工作应严格分工，输入端的员工只负责输入数据的及时、准确；而上层部门的信息分