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第六章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训 第五节 职业计划与发展 第一节 人员配备 一、人力配备的任务 1、系统评价组织对人力资源的需求量 2、选配合适的人员 3、制定和实施人员的培训计划 二、人员配备的步骤 6个步骤： 1、编制人力资源计划： 评估现有的人力资源 评估未来所需的人力资源 制定人力资源计划 2、招聘员工 3、选用 4、职前引导 5、培训 6、职业生涯发展 三、人员配备原则 1、因事择人原则：首要原则 2、因材器用原则： 根据人的能力和素质特点，安排相应的工作。 3、人事动态平衡原则： 人与事的配合需要进行不断的协调平衡，使有能力的人去从事更重要的工作，而能力不符合职务需要的人得到及时调整。 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员选聘的标准 1.管理的愿望： 对权力不感兴趣的人，自然不会负责任地有效使用权力。 2.正值、诚信的品质 3.勇于创新的精神 4.决策的能力 5.沟通技能 二、管理人员选聘的来源与方法 （一）管理人员选聘的来源 外部来源渠道包括： 1、广告应聘者 2、员工或关联人员推荐： 因为事关推荐人员的名声，所以一般比其他形式招聘来的满意度高；而且可以节省招聘费用。 3、职业介绍机构推荐 4、其他来源：大中专院校等 招聘的方式：外部、内部 1、外部招聘 优势： （1）没有太多包袱，可以放手工作； （2）有利于平息、缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为组织输送新鲜血液； 局限 （1）外聘者对组织缺乏深入了解，同时也缺乏一定的人事基础。 （2）组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到一些不符合要求的员工。 （3）打击内部员工的积极性。 2、内部提升 优点 （1）有利于调动员工工作的积极性。 给每个人带来希望和机会，而且带来示范效应。还能更好地维持成员对组织的忠诚度。 （2）有利于吸引外部人才。 为新来者提供了美好的发展前景。 （3）有利于保证选聘员工的正确性。 更深入全面地了解选聘者 （4）有利于被聘者迅速开展工作。 缺点 （1）“近亲繁殖”的危险。 模仿上级的管理方法 （2）引起同事之间的矛盾。 使落选者产生不满情绪 （二）管理人员选聘的程序与方法 1、制定并落实招聘计划： 制定招聘计划，并成立相应的招聘小组 2、对应聘者进行初选 （1）内部候选人： 可以根据以往的人事考评记录 （2）外部应聘者： 面试，以了解其工作经历及其他情况，观察其兴趣、观点、见解、独创性等 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 （1）智力与知识测试 智力测试：思维能力、记忆能力、应变能力、观察分析复杂事物的能力。 知识测试：以确定候选人是否具备该职务所要求的基本技术知识和管理知识。 （2）竞聘演讲与答辩： 为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会 （3）案例分析与实际能力考核 情景模拟 处理公文测验 无领导小组讨论 （4）民意测验 4 选定录用员工： 在以上测试基础上，对知识、智力和能力进行加权计算，得到综合分数，并根据待聘职务的要求进行取舍； 对决定录用的人员，应有主管亲自进行面试，最后才作决定。 5 评价和反馈招聘效果： 对整个选聘工作的程序进行全面的检查、评价，并对录用的员工进行追踪分析，总结经验、教训，及时反馈到招聘部门。 （三）选聘工作的有效性分析 有效性： 选聘时所选用的各种凭证必须有效，即凭证具有规范性、客观性、可靠性。 1、招聘表： 2、书面测试：智力测验、性格测验、能力测验等。 3、绩效模拟测验 （1）工作抽样法： 设计一个小型的工作样本，让应聘者实际去做。 （2）评估中心法： 由直线主管、监督人和心理学者，用2-4天让应聘者模拟将遇到的实际问题，再由评估中心人员考核评分。 4、面谈记录 需要克服的缺点：在初评时容易带有偏见，产生印象偏差 5、背景调查 审评应聘材料和调查一些参考附件：向其以前的单位及应聘者的朋友等渠道了解 6、体检 第四节 人员的培训 一、人员培训的目标 1、补充新知识，提炼新技能 2、全面发展能力，提高竞争力 3、转变观念，提高素质 4、交流信息，加强协作： 特别是使新员工能及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境等等。 二、人员培训的方法 （一）根据所在职位的不同，分为3种： 1、新来员工的培训：职前引导 为减少其开始工作前的担忧和焦虑以及不切实际的期望，使其能尽快熟悉本职工作及组织的基本情况，及早适应环境。 2、在职培训：工作轮换与实习 工作轮换：员工在横向层级上进行工作调整，让其学习多种工作技术。 实习：让新员工向老员工学习 3、离职培训：职外培训（脱产培训）