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2.9、绩效管理成为奖金分配的手段 企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后，根据奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时，就无法判断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。 绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价与区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。 2.10、忽视员工参与 很多企业的员工对绩效管理不了解，对考核如何进行、考核指标如何得出、考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何改进等就更不了解了。 绩效管理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 目录 绩效管理应有的认知 一 绩效管理存在的误区 二 绩效管理的流程 三 目标的制定与分解 四 绩效面谈 技巧 五 绩效问题答疑 六 七 目标分解 工作职责 绩效反馈面谈 绩效评估 绩效实施 和管理 绩效计划 评估结果使用 绩效管理循环 绩效管理流程图 绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划（唐僧师徒的故事 ） 时间：新绩效期间的开始 绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间 绩效管理流程图 绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时 绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效管理流程图 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理的生命线：双向沟通 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP） 实现公司战略调整（杰佛逊大厦的维护） 绩效评估结果的用途是什么？ 目录 绩效管理应有的认知 一 绩效管理存在的误区 二 绩效管理的流程 三 目标的制定与分解 四 绩效面谈 技巧 五 绩效问题答疑 六 七 制订有效目标的SMART原则 : 具体（ SPECIFIC ）：明确做什么,达到什么结果; 可衡量（ MEASURABLE ）：如何知道自己是否实现了目标？ 可实现(ATTAINABLE)：目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？ 相关性(RELEVANT)：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工作职责相关？该目标是否可以满足发展需求？ 时限性(TIME-BASED)：该标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以跟踪？ 设立目标技巧——SMART原则 目标SMART练习 2011年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2011年销售成本不得超过150万元 必须在半年内减肥10公斤 衡量标准的设定： 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下： １．相当杰出的表现 2. 超过期望的工作标准　 ３．符合期望的工作标准　 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现　 请就左侧叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （　）２．能接受新的或不同的工作挑战 （　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （　）６．快速而有效地处理紧急事件 （　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （　）８．了解并应用新的发现或新的技术 （　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （　）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （　）１８