(【经管励志】可乐大战案例讨论.ppt

案例讨论国际化的可乐大战 教 学 目 的 理解一个行业背后的经济因素和与行业利润水平的关系 理解各个国家的行业竞争结构的不同，以及由此决定的各个国家软饮料行业利润率的不同 理解两大可乐公司根据中国软饮料行业竞争结构及其它相关因素的特点采用的战略及其区别 理解动态竞争互动与行业利润水平之间的关系 案例的背景分析 主要是把各种天然配料混合起来，配方是秘密的； 向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液； CP为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导； 固定投资和生产成本很低； 在广告和营销方面的投入很大，占成本的39%； 两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价； 原液的价格在80-90年代的价格一直在上升； 获得83%的毛利和34%的税前利润。 （2）灌装厂（BF） 购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，然后灌装和运输到有顾客的地方（DSD） 产品和包装的多样化和高速化导致灌装行业具有资本密集的特点 两大可乐公司拥有自己的特许灌装厂：特许企业可以有一定的限制和特权； BF在单位产品的资产（$2.81）中，特许权费（$1.37）、固定资产（$0.82）、运输和仓库（$0.16）等方面投入大； 毛利率和税前利润很低，在八十年代和九十年代一般保持在43%和9%。 CP与BF的单位销售成本及毛利 CP与BF的单位成本构成 （3）分销商 两大可乐公司的分销商主要是灌装厂。从八十年代以后它们都增加购买灌装厂，两大可乐公司的投资政策有所不同：百事公司偏爱产权控制，而可口可乐公司比较注意自己的资本结构（CCE，49/51）； 零售商有食品店、餐馆、自动售货机、方便店和加油站及其它类型商店； 分销商的毛利为8~20%，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响； 折扣商店、仓储式俱乐部和药店的软饮料销售达到12%，而且增长越来越快。 （1）由于国内市场饱和——国际化战略 （2）在国际国内市场上受到了独立品牌、新饮料和行业内部竞争激烈的影响 （3）可口可乐的国际化比百事可乐较成功 （4）可口可乐与百事可乐采用了不同的国际化战略 两大可乐公司不同的国际化战略 速度快 策略稳定 经营控制 选择有关系的大企业做伙伴 稳守反击 （first-mover） 速度慢 策略摇摆 资本控制 通过公平的方式建立当地的灌装厂 重点突破 （second-mover） 案例研讨了中国可乐市场的结构，并且集中于两个市场背后不同的因素，提出两个问题：中国市场与国外市场的竞争结构有何不同？两大可乐公司在中国如何竞争？ 五种力量分析 （一）原液生产者（CP） 1、潜在进入者（CP利润率那么高，为什么美国进入者不多？） 先入优势 先入为主的优势在什么地方？ 品牌 货架、售货机有限 特许经营制度 广告的规模效益 2、替代产品 很多，而且不需要钱或很少钱 为什么没有受到替代产品的实际影响？ 替代产品不一定方便 在许多场合，软饮料是搭卖的 生活方式的选择 习惯或“上瘾” 3、供应商（供应商有权力吗？有的话，是谁？） 可乐里边包括了什么？ 不是糖，因为糖是BF加入的 不是水，因为水是BF加入的 It‘s a secret。 How much do you think the ingredients costs？ Not much！ 4、购买者 转移成本高 有特许经营权的限制 原液只是灌装企业成本的35%，而且CP帮助他们降低采购成本 行业集中度差距太大 可口可乐“消费者忠诚”战略：3A—3P 5、行业内部竞争 Who have won the cola war? 两个都赢：增长了市场份额，扩大了基本需要 Who have lost the war? 小公司，小品牌 有限制的竞争 高进入障碍 锁定的购买者 秘密的配方 广告和广泛分布的渠道限制了替代品 可口可乐与百事可乐的“生物链” （二）灌装行业(BF)  1、潜在进入者 特许经营制度 进入障碍高（资本密集） CP生产者、包装材料企业、甜味剂企业 CP生产者对灌装厂进行特许经营 CP为灌装厂制定系列标准 只能使用CP生产商授权的包装 两大可乐公司代表BF与包装材料供应商谈判，并且与多个供应商合作 结论：原液供应商权力大，包装材料和甜味剂供应商力量被削弱。 4、替代产品 除CP外，没有其它替代品 仓储式商店的直接送货可以代替BF一部分活动 5、行业内部竞争 主要集中在两大可乐公司的灌装厂，但CP对它们进行了区域划分 市场增长率高 固定费用高 退出障碍高 （三）中国和全球竞争结构的分析 1、潜在进入者 进入障碍高（巨大的资金投入） 特殊的地方政府政策 通过政府的批发系统进行分销 拥有消费者数量较少的零售商、国有企业和集体企业 快餐店、便利店和政府商场 灌装厂 5、行业内部竞争 品牌繁多 主要是三种生产