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青岛啤酒之供应链分析 方案设计人：李军 么娜 马鸿招 颜秉泰 分析步骤 企业现状 青岛啤酒的供应链环节 资本 市场 品牌 中心的服务理念，中心的硬件设施，中心的运营成本及盈利分析 青啤的主要优势 1.无形资产：品牌 据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的 监测统计显示，青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还 占据了区域品牌冠军的位置。2004年，青岛啤酒品牌价值达168.73亿元（来源：世界品牌实验室world brand lab2004年6月28日颁发证书），继续位居啤酒行业全国第一。燕京啤酒的品牌价值为101.79亿元。这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差，并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青 岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。 2.组织能力：整合资源的能力 专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤 酒在全国是最强的。组织能力因其社会复杂性而难以模仿，其它的衡量核心 竞争力的指标也容易判断出组织能力符合核心竞争力的判断标准。 3、除此之外，青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力，比如说较完善的全国营销网络、技术工艺和品质管理技术，虽然也是有价值的，有助于企业实 现竞争优势，但是这些资源或者是容易被竞争对手模仿，或者不具有稀缺 性，所以不能成为企业的核心竞争力，围绕这些资源建立的战略最终不会带 来持续的竞争优势。 青啤的不足 （1）不断的收购以及收购后的改造导致企业营业费用和生产费用的急剧上升。1998年，青啤的营业费用和管理费用之和占当年主营业务利润的76.3%，2001年，营业费用和管理费用的总和占当年主营业务利润的88.4%；另一方面，虽然收购带来了生产能力的提高，但产量却只达到生产能力的七成左右，这些都说明收购过程并没有实现资源的有效整合。 （2）品牌的信誉度降低了。由于扩张速度过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家增多了，且这些厂家往往是一些不知名的小厂。由于这些工厂生产的产品不能实现品味的一致，导致产品品质的下降，“青岛啤酒”在消费者心中的形象受到了损害。2001年“青岛啤酒”只完成了销售计划的78%就在一定程度上说明了这个问题。 另一方面，曾在一夜之间占领了中国多数酒店和商店的60多家洋啤企业，由于在建厂、管理上成本高，市场投入太大，导致九成以上的企业亏损，于是纷纷开始撤资。 青啤改进之处 青啤采取了以下战略： （1）进一步完善全国战略性布局，提高生产规模，完善市场网络。青啤改变了以前的并购方式：不再四面出击，而是选择有大城市市场作腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求能与现有的市场布局相互呼应，能加强各个局部的竞争优势；另外，不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。 （2）在放缓新的并购的同时，开始注重内部整合，以提高企业的综合素质。从市场、品牌、财务等多方面进行整合，将并购来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。实现从“做大做强”到“做强做大”的转变。 （3）与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB公司）进行战略合作。通过与AB公司共同开展的最佳实践交流活动，就营销管理、单厂效率、战略管理、财务管理、人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流，提高了生产技术和组织能力。青啤公司特别解决了收购的众多企业的产品口味一致性的问题，提高了产品的品质。另一方面，通过运用外来资本增量，盘活了企业现有的资本存量，为进一步完善全国布局提供了资金支持。 1、从我们完成任务的角度：几个星期的准备，我们四个人分工 不同，准备材料的方式不同，但目的只有一个，共同完成我们的论文 。在我们的论文里，资料找来的，方法是借鉴来的，但青岛啤酒的应 链之路只有一个，这就是我们费尽了心思做出来的，可以说这里的每 一字每一句都是我们自己动脑专研的结果，它的专利全是我们的。 2、从我们对供应链这门课程认识的角度：平时我们对供应链的了解 仅限于书本的理论知识，通过这次的课题研究让我们把理论知识应用 到案例中，并最终做出了我们的论文以。原来供应链是这么的神奇， 个企业相互合作，共同完成这条生产线。物流只是供应链的一部分，所以我们从新定位并认真学习这门有趣的课程。 3、从我们今后做事的角度：纸上的论文只能显示出四个人共同合作 的最终结果，而在这过程中，我们网上有哪些信誉好的足球投注网站，百度资料，图书馆查找 资料，可以说学到的远比表达出来的多的多。这就是学习的快乐，这 就是主动的收获。更多的是，学会了一种方法。所以在今后的工作以 及学习中，我们不仅仅只是机械的