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健力宝案例分析 一．健力宝的创始人、时代背景及规模： 健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。 对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。 1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒 上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。 1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。 当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。 “健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。 1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。 健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”. 1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。 1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均在饮料企业中排名第一。 健力宝达到了历史的鼎盛高峰，然而危机已经悄悄来临。 飞速发展的健力宝，将“民族情结”发挥到了极致，擎起了“抗击两乐”的大旗。虽然始终将百事可乐和可口可乐作为市场上的直接竞争对手，但健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。包括1994年健力宝大举“杀入”可口可乐老家美国时，也不过是雷声大，雨点小。结果是，美国超市里根本看不见健力宝的身影，看得见的，只有健力宝花500万美元在帝国大厦买下的一层办公楼。 1997年，饮料行业风云突变，“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进行“包抄”.在“两乐”的凌厉攻势下，健力宝节节败退，大连的大片市场失守，整个集团遭遇重创。 从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到1998年，“两乐”占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山，2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%. 在与“两乐”的对抗中败下阵来之后，健力宝仍没能正视中国的饮料市场已经开始细分的现实，始终固守大众化、多元化的营销战略。健力宝与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品，四面出击地推行着多元化扩张，加剧了健力宝的衰落。同时，企业内一直存在的体制和管理混乱也开始凸现。 1986年，健力宝首次改制后，股权架构成为：广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司的60%股权，澳门南粤集团有限公司占10%,香港顺明企业有限公司占5%,而广信企业发展公司占15%.就这样，健力宝成了一个独特的外资型国企。在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”的时候，集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，已实现了自主经营的“厂长经理负责制”. 三水市政府一位相关人士对《中国经济周刊》如是评价李经纬的管理团队：过早的施行“厂长经理负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。 据知情人士介绍，此后，当时的三水市为了完成就业率，又提出一项要求：健力宝的员工必须保证三水人占到45%的比例。 这位知情人士告诉记者：“政府在企业安插人事的结果是，很多有裙带关系的当地人成了健力宝的主要中、高层骨干，这导致企业内部管理队伍老化，人情代替制度，管理异常混乱。” 1997年，38层高的健力宝大厦在广州落成，公司资金旋即“断奶”.“8个亿啊，把公司的流动资金都抽干了，连员工工资也发不出来。”而李经纬对其团队的“承诺”也很难再兑现，空头支票越开越多，“江山”便开始动摇了。“包括后来翻出来的各种经济案件，其实都是内部举报的。”上述人士向《中国经济周刊》回忆说。 终于，在2001年，健力宝的“好日子”过到了头。