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开启合伙人制度的正确方式 　　我们经常受大公司委托寻找有经验的候选人作为公司的合伙人。最近我们在帮Uber寻找中国区的CEO。Uber的创始人特拉维斯?卡兰尼克（Travis Kalanick）对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。他期待着这个未来的合伙人能够在庞大且充满竞争的中国市场开创出蓬勃发展的新业务。 　　很有意思的是，现在很多中国企业家与我聊得最多的问题之一也是全球化。从华为这样的私有公司，到中粮这样的国有企业，都在雄心勃勃地征服世界，进入世界最发达的市场。在对外扩张的过程中，有一个关键的问题就是他们到底应该从国内外派高管，还是应该雇佣本地人才？ 　　我的答案是，尽管未来不同地区的人才相互融合是不可阻挡的趋势，但如果不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不可能在海外市场获得成功。 　　有几个因素决定这个问题。首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。其次，如果本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，因为他们会认为，在这种结构下，本地人才永远无法走进公司高层。 　　找到了合适的本地人才去海外拓展新的项目，那你究竟是雇佣职业经理人还是寻找合伙人来管理这个项目，同样是很多企业家在管理上面临的新问题。 　　相对于在公司管理和所有权上并不重度参与的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。 　　其次，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。因为将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可预测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。 　　合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，（那些优秀的员工）会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。 　　回到之前的那个问题上来，一旦公司有了新项目，应该让项目负责人感觉到他是整个公司的合伙人，而不仅仅是单一项目的负责人。因为这个人需要保持客观，如果他最终发现自己执行的这个新项目并没有发展前景，他就应该立刻亲手结束这个项目。 　　我曾经为一家食品公司寻找合伙人，这家公司当时正准备从本地区扩张到其他国家。这名合伙人将是这个国家的第一位员工，他需要在那里建工厂、雇佣团队、推出符合市场战略需求的产品。我们判断，他第一步应该是首先去确认这次扩张行动是否真的合理，他要以本地人的眼光去判断这个项目是否真的有前景。但是，如果公司对他的激励是和新项目捆绑在一起的，他将很难亲自对这个项目作出终止的决定。 　　在这种情况下我们做了两件事：首先，从母公司找到合适的人，确保这个人也很愿意被派到世界各地开拓市场，发展新事业。第二，根据情况建立不同的激励措施和条件，包括一个特殊的“降落伞”条款，保证负责人在项目不成功的条件下安全“降落”。如果项目在第一年被取消，他将会得到很重要的补偿。这个补偿将足够的丰厚可以弥补他的沮丧和时间花费，但同时没有高到能够刺激他在项目进展顺利的情况下主动让项目流产。 　　这就是我为什么认为合伙人制度应该在公司层面设定，而非针对某一项目而言。 　　我们自己的公司―亿康先达也是很好的例子。我们在全球总共有大概400名员工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。这样的制度给了我们很大的优势，因为每个人都把自己当做公司的主人。我们的合伙人就公司的整体利润进行分配，而不是就所负责的项目单独分配。这既能激励合伙人，同时有助于最有能力的人在最适合的岗位上工作。 　　一些创始人认为，合伙人制度把他们手中的“派”（期权）分成了很多份，每一部分变得少了。但正确的合伙人精神应该是考虑如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市场，寻找成长的空间。你可以任命多名合伙人，因为你的“派”的总价值会不断增长，每个人虽然得到更小的份额，但得到更大价值的“派”。从这个层面上来说，你获得的全部价值仍然是在不断增加的。 　　麦肯锡这家公司非常出色地诠释了合伙人精神。他们是世界领先的管理咨询公司，不仅在创造价值上，更在人才培养上。在麦肯锡，平均每5-6个咨询人员中就会产生一名董事，整个公司掌握在数百名全球董事手中。从麦肯锡离开的员工，很多后来成为大企业的CEO。我认为，这其中的一个原因就在于他们的这种合伙人制度。 　　合伙人制度架构的核心在于自我激励、彼此协作的合伙人精神，这并不完全与制度相关，关键在于如何让你公司的管理架构变