07嘉德国际人力资源规划体系设计方案.pptVIP

说 明 一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计 一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计 从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对嘉德目前的人力资源状况进行分析。 针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。 同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。 在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。 一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计 2002年国内不同行业的薪资水平 与国内其他地区不同，非制造行业在北京地区的薪酬水平明显较高。 不同职业／岗位的薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。 与上海、广州相比，北京地区非制造行业各岗位的年薪水平较高。 越来越明显的薪酬两极分化是近几年中国薪酬发展的总体趋势。 不同行业、企业的不同特点使其薪酬差距各有区别 而总体薪酬水平仍在继续上涨。 福利成为薪酬构成中越来越受重视的一部分，而北京地区的福利高于上海、广州等地。 作为同样以人才为核心竞争力的行业，北京高科技企业薪酬中津贴福利部分较高。 根据调查，跨国公司所提供的优厚福利占其员工待遇的很大一部分，是其吸引并保持员工的主要因素之一。 作为员工浮动收入部分，年终奖的分配政策表现出对于高价值贡献岗位／员工的倾斜性。 根据不同的行业特点，各行业的固定薪酬和可变薪酬的比例有一定差异。 高级人才的薪酬水平将保持一定的增长速度，并逐渐接近世界水平。 处在不同行业的中层管理人员/技术人员的薪酬水平也各不相同。 在中层管理人才中，直接为企业创造价值的销售／业务部门的经理薪酬水平最高。 高管年薪比较：年净利润在5000万到1亿之间的上市公司的高管年薪水平在65－125万之间。 国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经比较可观 一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计 薪酬体系的设计原则 薪酬体系中应明确的关键内容 嘉德拍卖员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。 公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。 以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。 岗位评价需要注意的六大原则 结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差金额。 每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础 将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工作表现以及公司利益之间的关系。 嘉德奖金分配框架示意 业务部门人员业绩奖金分配方式举例 行政人员业绩奖金分配方式举例 嘉德全体员工年终效益奖金分配方式举例 员工薪酬调整主要是指工资级别的调整，其依据应是员工的绩效考核结果，可分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整。 员工薪酬管理核心部门是人力资源部，主要工作是计算业绩奖金发放额与年终效益奖金发放额 一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计 绩效考核体系的建立 建立绩效考核体系必须明确其中必要的关键内容。 绩效考核用于确定员工的奖金和薪酬调整、制订培训和发展方案，同时促进考核双方的沟通 建议嘉德采用部门整体绩效指标和岗位绩效指标考核相结合的考核方法。 绩效考核分为半年绩效考核和年度绩效考核。 考核指标分为业绩、能力、态度三类指标，并应根据具体要求对不同类型指标确定权重分配。 员工的业绩状况是和其工作能力和工作态度直接相关的，其中以知识型员工为典型 。 而对于能力指标和态度指标的考核结果则可以发掘出员工业绩完成情况好坏的原因。 绩效考核结果将与员工职业发展和薪酬调整挂钩。对于不同原因所造成业绩差的员工，可以采取不同的措施。 而对于业绩优秀的员工，结合其能力和态度的考核结果，对其进行超前性的培训。 整个绩效考核实施时的考核关系是直接上、下级的关系，人力资源部起到组织和监督的作用。 绩效考核指标体系的建立 关键业绩指标考核体系的优点和可能产生的负面影响 嘉德关键业绩考核体系指标设计步骤 嘉德的考核体系需要以公司战略定位为前提 嘉德不同层面的业绩目标应该与相应的规划预算结合起来 嘉德业务人员角色定位 嘉德业务考核指标设