大全集团——集管控模式(1期)及人力资源管理咨询项目(2期)【世捷咨询】.doc

案例编号：JD002 案例名称 大全集团——集团管控模式（1期）及人力资源管理咨询项目（2期） 项目背景 全集团自创立以来始终坚持 “ 观念创新、销售创新、管理创新、科技创新和机制创新 ” 的方针，在上级领导和社会各界的关心支持下，经过几代创业者和广大员工的不懈努力，经历了规模扩大、体制变更、品牌塑造等一系列发展历程。目前集团已发展成为总资产45亿元，员工总数5500余人，年销售收入65亿元，下辖23家子公司，产业涉及电气、交通技术、新能源、环保等多个领域的国内知名企业集团。 作为国家大型一类企业，集团注重科技创新和稳定的科技投入，成为中国控配电行业最早设立博士后工作站的企业之一，建立了完备的三级科研体系，开展自主研发，并拥有一批杰出的科技人才队伍和一群优秀的职业经理人队伍。集团同时也是国家重点高新技术企业，国家科技部863计划成果产业化基地和863计划CIMS示范企业。集团多年来坚持走开放性发展战略，从上世纪九十年代以来，积极与国际知名电气设备制造商合作，下属23家企业之中有7家是与世界著名跨国集团如德国西门子、默勒、美国伊顿、瑞士赛雪龙等成立的合资企业。 但大全集团面临着多元化、跨区域、高速度成长 存在的主要问题 战略层面存在的问题 没有制订集团多元化发展战略清晰的路标规划，历史上由于机会而进入了多个领域，但对每一项业务未来发展定位模糊。 由于历史的原因，大全集团拥有多个在市场上颇具影响力的二级品牌，但到现在还缺乏企业品牌与产品品牌的规划。 缺乏从市场和客户的角度对集团产品的营销组合分析，对产品营销渠道和组织运作模式没有细致的可行性研究。 缺乏基于降低供应链总成本，提高供应链响应、柔性和资源利用率的研究，物流整合没有达到计划、采购、制造、订单履行协同运作的目标。 组织层面存在的问题 集团管控大全集团拥有全资、控股、合资、参股等多种形式的子公司，以前集团采取的是财务控制型的管理，子公司独立经营。集团总部缺乏清晰的定位，总部职能部门职责及权限有待进一步明晰。在集团管控向经营管理型整合的过程中，需要对子公司进行分门别类、逐步整合，同时面临集团管控经验不足的问题。 案例名称大全集团——集团管控模式（1期）及人力资源管理咨询项目（2期）存在的主要问题 公司治理集团在向经营管理型转变的同时，需要加强集团组织职能，同时改变集团和子公司董事会、经营团队的决策机制，调整集团和子公司的经营管理职权范围和组织结构，在保证利益相关者权益的同时，追求集团利益的最大化。 未建立明确的董事资格标准，如人品、业绩、能力、创新、贡献等。 合资公司董事会成员的安排上有待进一步优化。 董事会下设专业议事机构缺失，如战略投资决策委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等。 组织结构 经营班子责、权、利不对等，业务汇报关系时有交叉，如总裁与执行总裁有职权交叉现象。 总部某些重要职能缺失，如战略规划、产品规划等。 总部职能部门的职责及权限欠清晰、明确，尤其是总部与子公司的职责接口欠清晰。总裁办公室管理幅度大，增加了管理行政层级，不利于专业化管理。营销总公司市场部与品牌部配合不到位。 营销组织结构——大全集团营销系统已经习惯于金字塔式的职能管理模式，缺少对变革应有的准备，而矩阵式管理对企业文化、制度和流程管理有很高的要求，需要企业尽快适应这一变化，迅速填补可能出现的职能缺位和流程缺失现象，减少激烈的变革所带来的业务风险。 人力资源层面的问题 绩效管理缺少系统、有效的绩效管理系统，以支撑集团业务发展需要；绩效管理模式较为粗放，指标设置同质化，缺少差异化。 子公司考核指标未根据整合后职能定位进行及时的调整，造成绩效管理与集团管控模式不匹配。 绩效管理制度不健全，把绩效考核当作绩效管理，且未构建完整绩效管理循环，对子公司缺少关键环节，如业绩审核。 激励措施和手段单一，尤其是高级管理层的长期激励强度不够。 案例编号：JD002 (续) 案例名称大全集团——集团管控模式（1期）及人力资源管理咨询项目（2期）存在的主要问题薪酬以前市场人员的奖励实行的是提成和佣金制度，而不同子公司由于产品利润率和项目大小的区别，从销售额的提成比例是不同的。统一营销平台后，销售人员可能出现“挑肥拣瘦”的情况，不利于公司整体销售额目标的完成。干部培养缺少明确的干部任职资格和标准，干部任免随意性大，缺少有效的干部培养机制，从而牵引管理干部的行为符合企业的要求。主要咨询内容调研诊断； 战略识别； 集团总部定位管控模式选择； 集团治理结构设计； 集团总部结构设计及下属主要核心子公司组织结构设计； 集团管控流程（战略管理、计划/流程预算、投资决策、高管任免等）设计 集团总部职位体系和下属核心子公司职位体系设计； 集团总部及主要核心子公司职位评估； 集团总部及主要核心子公司KPI体系； 集团