信用管理培训会2001年10月22日北京.ppt

信用管理培训会 2001年10月22日 北京 5、提问 普华永道预祝京东方科技集团有限公司组织提升与流程再造项目完满成功！ A 信用管理的预算方法 应收账款的预算：从销售预算出发的各种假设 分月和分客户(类别、地区、责任销售人员)的销售预算 A 信用管理的预算方法(续1) 分月假设：销售变现天数、账款过期情况、市场情况等 A 信用管理的预算方法(续2) 从每个客户、每个销售人员的分月细化预算逐步汇总：过期、争议、期内、坏账等 B1 客户调查方法 参照：国内知名征信公司的信用调查工作底稿 B1 客户调查方法(续) B2 实例分析：我们为某大型医药企业设计的信息调查表 见附件 C1 客户评审方法 最常用的工具是客户能力模型，通过它将量化和非量化的客户信息联系到信用政策 和大多数模型一样，客户能力模型也是通过将不同风险因素的评分乘以权重，得到风险系数(总评分)，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策 道德 Character 能力 Capacity 资本 Capital 抵押 Collateral 环境 Condition 示范信用风险模型 C2 实例分析：我们为某大型纸品公司设计的客户能力模型 见附件 D 欠款分析方法 从销售明细账提炼出多角度的欠款分析和客户分析 D 欠款分析方法(续1) 主要分析表一：余额和比率分析表 D 欠款分析方法(续2) 主要分析表二：账龄分析表 D 欠款分析方法(续3) 主要分析表三：客户行为分析图 通过X/Y轴图，反映各月的：预算销售额Vs实际销售额、预算回款额Vs实际回款额、承诺现金Vs实际现金，这六条曲线的波动情况，并作出文字解释/分析 除了月图外，每月也能以上述图式，反映每天的承诺现金Vs实际现金情况 4、信用管理的业务流程 回顾：信用管理链 信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制 接触 1 洽谈 2 签约 3 发货 4 收款 5 清欠 6 客户筛选 1 信用政策 2 合同保障 3 账物跟踪 4 普通催收 5 危机处理 6 频繁沟通 实地考察 信用调查 信用形式 信用期限 信用额度 担保 抵押 保险 电话确认 信函提示 实地走访 分析征兆 保持压力 适度催收 诊断 追讨 奖惩 客户信息系统 客户信用分析系统 欠款监控系统 欠款追收系统 事 前 控 制 点 事 中 控 制 点 事 后 控 制 点 回顾：信用管理框架概述 新客户授信 赊销跟踪 客户信用重审 档案维护 危机处理 建立信用规范 制定信用总则 A B C D E A 信用规范制定流程 突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性 信用委员会 信用管理小组 经营财务部 营销中心各部门 大区 法务部 规定使命/目标 规定考核监督 规定组织编制 意见反馈 建议工作流程 讨论核准 意见反馈 建议授信政策 建议收款政策 建议担保抵押 讨论核准 意见反馈 建议标准表格 讨论核准 意见反馈 接受培训 接受培训 注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料； 红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同) 接受培训 B 制定信用总则 信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性 信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等 信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险 决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险 信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡 信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程 信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动 他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑 B 制定信用总则(续) 信用委员会 信用管理小组 经营财务部 营销中心各部门 提供同业信用制度作为参考 根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度 分析客户类型 计算和建议信用总则 由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则 各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则 财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则 信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则 信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则 C 新客户授信：总述 新客户授信是信用风险管理的根源 重点说明/分解流程 C1 接受初始交易流程 C2 全面调查跟踪流程 C3 信用分析评定和授信传达流程 C4 信用调查的内容 接受初始交易