影响中国业跨国并购整合成功的关键因素研究.doc

影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素研究 ——以联想、TCL为例 孙汉全 （厦门大学 2010级MBA 4 班 学号17920101150878） 摘要：本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。 关键词：中国企业 跨国并购 业务整合 文化整合 引言 美国著名管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在他《管理的前沿》一书中认为，企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。所以，企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效的整合形成一个有机的整体，使目标企业与收购企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合。并购整合被称为并购过程中最关键、也是风险最大的危险期。随着全球经济一体化的发展，中国企业也掀起了向国际市场进军，实施跨国并购的浪潮。例如联想并购IMB的PC业务，TCL并购汤姆逊的彩电业务，中石油并购PK公司，工商银行并购南非标准银行等等。然而，大多数海外并购却以失败而告终，据统计，约67%的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中最重要的是大多数企业“重并购，轻整合”，往往产生类似于Jack·Prouty总结的“七七”现象 。影响中国企业跨国并购整合成功的因素很多，涉及到战略、业务、制度、组织人事和企业文化等多方面的整合。本文以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特手机业务为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，是影响整合成功的关键因素。 文献回顾和研究分析框架 在跨国并购的整合研究中，Berris在1983年就提出：“当前的跨国并购理论只简单的将并购与成功联系起来， 这往往是错误的或根本不成立的，如何整合应成为理论界关注的重要问题。” Weher and Shweiger 在1992年提出：“整合过程的关键是要获得员工的参与，而且真正的挑战在于刨造一种能够支持能力转移的氛围，在整合过程中刨造这样的氛围获得员工参与的关键影响因素是并购双方的文化差异。”，caroli 在1993年提出：“文化整合是跨国并购整合成败的关键。”Kim D.Johnston 在1996年指出：“有效地整合IT系统是促使企业并购整合成功的关键因素之一。”中国企业在步入21世纪之后，也开始以跨国并购方式大幅度进攻海外市场，这使国内学者也开始重视跨国并购后的整合研究。有些学者认为战略整合是整合成功的关键因素，有些学者认为人力资源是整合成功的关键因素，也有不少学者认为文化制度是整合成功的关键因素。研究者针对整合成功的关键因素提出了相应的整合模式。如黄玮提出的“探路者模式”，徐彬提出的强入模式、同化模式、分立模式和新设模式等等。 上述研究成果，提出了影响并购整合成功的诸多因素。大部分研究者认同文化整合是跨国并购整合中最基本、最核心的部分，对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。这些研究对目前中国企业跨国并购后的整合具有指导意义。但成功的文化整合必须与战略、业务、制度、组织人事、财务等方面整合相互配合、互相促进、互为手段，才能使目标企业与收购方达到真正意义的融合。目前从文化整合与其他单项整合相互促进、相互作用的角度阐述整合因素的文献还不多见。本文在学习“中国企业跨国并购文化整合模式选择的三维动态模型”的基础上，认为不同业务整合阶段应配以不同文化整合手段，提出中国企业跨国并购中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型（见图1）。 图1 中国企业跨国并购整合中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型 由图1所示，跨国并购整合中的业务整合与文化整合相互作用、相互配合、相互促进，建立由“业务承接保持与文化接纳学习匹配阶段 业务流程再造与文化相互渗透融合匹配阶段 业务创新与文化变革创新匹配阶段”的动态模型，实现整合成功。该模型是以跨国并购整合中双方文化存在巨大差异为提出的，根据Hofstede的研究结果，我们选取美国、英国、法国、德国和日本这五个国家与中国在以下文化维度进行比较，如下表2所示： 本文主要通过联想和TLC典型并购案例的对比分析来验证图1的模型。 研究设计 2.1 研究方法和案例的选择 2.1.1研究方法 本文采用案例研究方法。案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一，也是管理理论创建的重要研究