德隆组织构和管理流程设计最终组织结构的确定.ppt

罗兰?贝格与德隆集团对组织结构设计的差异主要是投资管理部和行业研究中心的职能配置 差异的实质其实在于将来的两类业务(成熟生意和新生意)如何进行组织管理 综合德隆集团的考虑，罗兰?贝格建议新生意的组织和安排由投资管理部负责，但与原方案相比，职责进行了重新设计 投资管理部是德隆开发新生意的主管部门，同时也对成熟产业提供支持 投资管理部组织机构及人员编制 罗兰?贝格基于以下因素设计了新的结构 整个组织结构设计结合了成熟生意和新生意的特点 新生意必须进行有效的价值衡量，为建立相应组织机构明确职责 研究发展(新生意)在公司业务组合中的作用 根据德隆集团的业务发展状况，行业研究工作可以分为二个部分 成熟行业研究和进入新行业的研究具有不同的附加值，项目的行业研究是为投资决策服务的 新生意的成功需要系统管理 新方案与德隆建议方案的比较 * 控股管理模式 组织结构和管理流程设计 – 讨论：最终组织结构设计的确定– 1999年8月25日 德隆集团 上海，一九九九年九月十日修订 内容 页码 1. 总体架构设计分岐 2. 新的组织结构建议 3. 新的组织结构设计依据 4. 新方案与德隆集团建议的比较 3 6 10 18 1. 总体架构设计分岐 罗兰·贝格原来方案 德隆集团建议方案 董事会 执委员(总裁/副总裁） 执委员(总裁/副总裁) 董事会 审计专员 法律专员 公关专员 行政/文秘 审计专员 法律专员 公关专员 行政/文秘 人力资源部 战略管理 财务部 行业研究中心 投资管理部 任命委员会 薪酬管理委员会 战略/投资委员会 战略/投资委员会 任命委员会 薪酬管理委员会 战略/投资委员会 审计委员会 战略管理部 (部长1人共10人) 人力资源部 (部长1人共5人) 投资管理部 (部长1人共8人) 财务部 (部长1人共8人) ? 成熟行业 研究 ? 战略规划 ? 协调监控 ? 核心团队管 理 ? 人事行政和 政策 ? 培训发展 ? 投资/撤资管 理 ? 项目管理 ? 会计 ? 分析监管 ? 融资 ? 成熟行业 研究 ? 战略规划 ? 协调监控 ? 核心团队管 理 ? 人事行政和 政策 ? 培训发展 ? 会计 ? 分析监管 ? 融资 ? 投资/撤资 管理 ? 行业进入 研究 ? 项目管理 成熟生意 新生意 ? 主要包括集团的四大业务 - 信托 - 沈阳合金 - 新疆屯河 - 湘火柜 ? 主要包括集团在试验项目和工 具公司中的投资 明确进行战略管理 尚未进行系统管理 2. 新的组织结构建议 治理 结构 支持 功能 职能 部门 董事会 执行委员会(总裁/副总裁) 薪酬管理委员会 任命委员会 战略/投资委员会 审计委员会 审计专员2) 2人 法律专员 2人 公关专员 1人 行政/文秘/信息 4人 投资管理部 (总经理1人共18人) 战略控制部 (总经理1人共10人) 人力资源部 (总经理1人共5人 财务部 (总经理1人共8人) ? 战略行业研究2人 ? 战略规划3人 ? 协调监控4人 ? 核心团队管理2人 ? 人事行政和政策2人 ? 培训发展1人 ? 会计3人 ? 分析监管2人 ? 融资/资产2人 ? 项目研究 ? 投资/撤资管理 ? 资产管理 ? 专家管理 1) 二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 使命 职责 设计思路 ? 开发，管理新的业务， 培育新的业务增长点 ? 协助实施集团战略 ? 保证项目的成功 ? 目标企业/战略伙伴的 寻找 ? 项目研究和评估 ? 方案设计 ? 谈判 ? 试验期项目监控和管 理 ? 投资管理部负责投资 全过程，从立项到项 目监控管理 ? 投资成功不仅需要资 金，更依赖成功的管 理 ? 项目/行业经验累积的 载体是人员 投资管理部 (总经理1人，共18人) 项目研究9人 投/撤资管理4人 资产管理3人 专家管理1人 项目经理 ? 具体负责经营、管 理、监控相关的股 权投资企业 ? 建立德隆项目筛 选标准 ? 建立德隆项目研 究工作程序 ? 组织内/外部专家 进行项目研究 ? 项目研究结果的 审核 ? 协助项目经理对 被投资企业进行 管理 ? 目标企业/战略伙 伴的寻找与评估 ? 参与项目研究 ? 谈判 ? 股权交易，关联 交易的安排设计 ? 方案设计及财务 评估 ? 参与项目研究 ? 项目跟踪评估 ? 设立被投资企业 (经营目标) ? 被投资企业增/撤 资建议 ?