德国大众司组织管理结构.ppt

简介： 　　　德国大众集团公司是全球十大汽车公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13家生产性子公司，海外有7个销售公司，23个其他公司，国内子公司主要是大众和奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在600万辆在右。在全球最大的汽车市场一一西欧，大众汽车的市场占有份额达到20%。 标志寓意： 大众汽车公司（德文Volks Wagenwerk），意为大众使用的汽车，汽车的标志历史曾发生过多次变化。今天的标志中的VW为全称中头一个字母。标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。 大众采用品牌各自管理的好处： 1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获得当地人民和政府的支持。 2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管理有利于减少文化不同而带来的冲突。 3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理有利于减少品牌间的文化冲突。 4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极性。 大众采用品牌各自管理的坏处： 1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团结。 职能部门化 优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。 缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手式”人才成长。 大众公司经销商组织结构是典型的职能部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。 优点： 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动； 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。 局限性： 由于各种产品的销售、服务等都集中于相同的部门进行，各种业务给企业带来的贡献不易区别，因此不利于企业产品业务结构的调整； 各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养， 由于活动业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能会使相互依存的各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。 发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特征。 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。 * * 德国大众旗下品牌： 奥迪（德国） 大众（德国） 布加迪（法国） 西亚特（西班牙） 宾利（英国） 兰博基尼（意大利） 斯柯达（捷克） 杜卡迪（意大利） 保时捷（德国） 经销商 总经理 综合管理部 行政总监 客户关系管理部 客户关系管理总监 市场部 市场总监 服务部 服务总监 销售部 销售总监 财务部 财务总监 总经理直接下属：销售总监、服务总监、市场总监、客户关系管理总监、行政总监、财务总监 销售总监 衍生服务经理 库管员