战略性人资源管理.ppt

将战略转为人力资源行动：战略性人力资源管理 战略和战略性人力资源管理 战略可定义为： 制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势 战略性人力资源管理可定义为 战略性人力资源管理设计战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势 战略性人力资源框架 战略性人力资源管理的特点 确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响 有长期发展的重点 （3-5年） 注重选择和决策 考虑所有人员 与公司战略和职能部门战略相适应 人力资源在战略制定阶段的作用 战略、人力资源实务、与员工行为 针对不同的组织特点，识别和培养不同的能力 识别哪些是当今竞争环境中成功所必需的技能和质素 培养组织的关键能力，帮助组织提高成功管理多元化和绩效的能力 遴选最佳的实施者和拥有所需或更大潜力的人员，帮助组织实现成长 透过合理的学习和能力培训活动，评估和发展个人的能力 当今组织面临的七大商业挑战--鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：《人力资源挑战》 建设和经营一个对客户需求进行有效反应的组织 努力成为一个高效的全球竞争者 跟低成本供应商竞争，赢取利润 实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长的环境 积极有效地利用新的信息技术 吸引、培养和留住精英人才 在缺乏外国竞争者享有的具竞争性和促进性的产业政策的条件下，实行国际化经营 当今HR经理应优先解决七个问题 --鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：《人力资源挑战》 帮助组织重组以更加高效地展开竞争 重新设计HR的功能，以使组织更加关注客户需求，更加灵活地调整成本 吸引和培养21世纪的领导者和管理人员 帮助组织持续性地进行成本控制/管理 帮助组织与客户更有效地合作，形成商业伙伴关系 拒绝赶时髦、操之过急和其它HR的时尚方法；坚持HR工作的基本原则 迎接多元化的挑战 HR的诫条—优化战略能力(戈登惠特， 密歇根大学教授) HR作为核心竞争力和资源杠杆的设计者和保护者的角色 HR作为全球领域战略能力的设计者 HR作为适应新游戏的新人才的设计者 HR实践与经营相结合 HR战略规划将经营战略，组织能力与人力资源的战略联系起来 若干指导原则 (培养能力) 不存在万能的通用能力 能力不能代替能力产生的效益 须关注能力的数量 能力须得到衡量 能力应该支持HR平台的关键要素 (例如，遴选，绩效管理，培训和发展……等等) 能力必须“更新” 以不同标准识别的能力 个人能力 团体/集体能力 普通能力 突出能力 特定能力 不同水平的能力 根据岗位职能分类 根据特定的群体分类 组织核心竞争力 创新能力 优质服务能力 领先的技术 高效的产品开发 有竞争力和反应迅速的生产体系 端对端的物流 个人能力 领导能力 人力资源战略 ------人力资源管理的方向性规划 与人有关的企业问题的方向性规划.是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。 提出了人力资源活动与企业战略的同盟关系,有助于管理人员确定如何为支持企业战略而实施人员管理. 为什么需要人力资源战略 界定实现企业目标的机遇与障碍 促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较广阔的视野 检测管理行动投入程度;开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 培育一种紧迫感和积极行动精神 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 提出企业管理与管理人员开发的战略要点 人力资源战略 企业如何确定人力资源问题并通过人力资源战略来解决题？ Eg: 对成长与变化的管理方面 引进新技术方面 实现并保持低成本方面 提高质量方面 自治与协同的统一 人力资源战略内容 对成长与变化的管理: 随着企业的迅速成长或变化,进行人员配置和改变人员的 管理方式.包括招募必须的人才,重置或重新培训那些不符 合需要的人员,设计新的报酬计划,改变组织的管理方式等. 引进新技术: 更新全体人员的技能,包括在招募,教育与培训,协同配合与 技术转让,组织与人员配备,项目管理与跨学科整合,个人技 能与开发需求评价等方面进行变革. 人力资源战略内容(续) 实现并保持低成本: 控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适的规模),消除不必要的工作,降低福利费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免由诉讼和调整产生的费用. 提高质量: 改进组织效益,包括调整工作结构和方式(结构,授权,活动), 吸引和保持必须的人才,改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精神. 自治与协同的统一: