房地产企施工管理咨询.docx

房地产企业施工管理咨询1、选择正确的目标和方向是组织首先需要面对的问题… 房地产企业通常存在的战略问题: 受房地产“机会主义”和传统资源型企业特点影响较深，对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析，对企业的发展远景认识不清； 缺乏持续的长远发展规划和明确的、切合实际的战略目标体系，战略流于纸面形式； 没有清晰的产品策略和市场定位，发展区域的选择、产品的选择、价值链的选择缺乏系统科学的评估体系，以机会为导向，无法形成有效的商业运营模式和核心竞争能力； 没有切实有效的行动计划，也没有建立完善的战略管理体系，战略实施能力弱。 我们对房地产企业战略规划的理解： 企业只有经过详细的市场环境分析、竞争要素的深入评估、自身管理能力的客观认识以及和竞争要素的认真对比，建立起面向落地、面向执行的战略管理体系，才能将企业战略传递到企业的组织中的各个方面和环节，并真正形成系统贯彻企业发展战略的“执行力”，才能保障实现企业战略转化为生产力的改善、进而持续提升企业价值的目标。 我们提供的战略管理咨询服务包括： 战略分析 一般环境分析 市场环境分析 关键成功要素（KFS）分析 行业竞争环境分析（PORTER模型） 合作环境分析（四链模型） 竞争者分析 顾客分析和市场细分 内部资源分析 战略制定 战略远景与组织使命设计 可供选择的战略方案设计 价值模式选择 增长模式选择 行业竞争模式选择 战略可行性和有效性评估 战略目标体系制定 战略实施计划 选择企业战略实施模式 制定企业战略控制方案 制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案 提出各业务单元的战略方针、政策、战略计划2、选择合适的房地产管控模式以最低成本风险获得最大收益…房地产企业通常存在的管控方面的问题：由于房地产具有资源稀缺性和区域性的特点，很多企业会采用多种合作方式进行经营，同时目前很多大型企业开始异地扩张，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“一抓就死、一放就乱”的尴尬局面？多种合作方式的存在要求总部管控和项目公司法人治理结构之间的平衡，如何在法人治理结构的柜架下保持公司总部的有效管控和人力资源以及核心能力的共享，追求最大的协同效应？异地扩张客观上有分权要求，但往往企业的管理基础和人力资源不支持分权，在缺乏有效的信息系统支持和目前房地产业高级人才极度缺乏的现实中如何集分权？项目周期较长的特点和大量的资金动作使总部对项目的管控不太可能仅仅限于简单的财务管控和业绩考核，公司总部必须对关键环节进行监控，但是监控的深度和流程的设计如何兼顾风险和效率之间的平衡？我们对房地产企业集团管控的理解：组织管控应是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态管理系统，它必须为企业战略保驾护航，必须结合企业自身情况，必须考虑企业长远发展，必须考虑跨区域和多项目管理。我们提供的咨询服务包括：战略分析与理解内外部环境分析组织动作价值链分析组织动作风险分析组织管控模式选择（母子公司管控）组织结构设计与优化组织管控边界设计与优化组织职能设计与优化 组织关键节点权责与分配矩阵设计关键岗位和职能分析与设计3、地基的深度决定楼房的高度，流程管理是持续发展的基础… 房地产企业通常存在的流程管理的问题：由于房地产行业固有的大资金动作的特点，使公司高层领导倾向于集权管理，由此带来各类审批手续的繁杂和冗长，而国内房地产企业普遍不重视流程的建设和规范，流程体系粗犷、不规范，使得集权管理既不能有效控制风险，同时还丧失了效率；房地产开发是一个复杂的项目管理型和资源整合型行业，流程之间的接口非常复杂，流程的不协调通常会影响房地产开发的资金流动性。但很多企业缺乏有效的项目管理体系和流程架构，项目计划节点之间的链接关系不能很好的通过流程解决，导致经常出现开发流程之间的不协调；企业缺乏房地产开发的知识管理体系，包括前期策划、设计管理、成本管理等重要环节主要依赖经验，开发质量受人的因素影响很大；整体而言，企业普遍缺乏系统流程管理体系。我们对房地产企业流程管理的理解：许多成功的大型跨国公司的共同之处在于：坚持追求卓越的流程管理和现有流程的持续优化。致力于卓越流程的企业比竞争对手会更明确更有效地组织和运营企业，提高顾客满意度。因此，建立卓越高效的流程体系是房地产企业最基础的管理工作。我们认为：当前房地产企业的流程建设处于流程建立和优化阶段。其中，中小型企业处于建设阶段，大型企业处于优化阶段。我们提供的咨询服务包括：关键业务与管理流程的诊断标杆企业流程的分析与对比业务流程价值链分析与流程结构树建立关键流程的识别和描述关键流程的分析及流程关键点（CP）识别流程管理文件的建立流程执行的跟踪、审核和评价流程的持续改进4、人是企业成功的首要因素，是实现组织目标的根本保障…房地产企业通常存在的人力资源管理问题：目前房地产