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（二）? 第二次战略研究（1999年） 战略之一：励新求变——建立创新体系 战略之二： 战略之三：强本抑未——垂直整合企业 战略之四：取精用弘——加强专业建设 战略之五：出类拔萃——推进产品升级 战略之六：筑高囤水——实施资本运营 战略之七：点铁成金——形成无形资产 战略之八：附骥攀龙——明确企业榜样 战略之九：秦晋之和——组织策略联盟 战略之十：举纲张目——实现乘法成长 （三）第三次战略研究（2001-2002） （因涉及企业秘密，故省去 ） 三、某集团公司的第三次战略研究 四、第三次战略研究的部分内容 1、行业竞争态势 政策调整和行业整顿将加速； 行业组织结构显示现“多、小、散、差”局面，全国有4万多家住宅发展商同台竞争，企业素质严重地参差不齐； 进入优胜劣汰的激烈局面，马太效应明显：强者更强，弱者更弱； 更多的国际企业进入中国住宅业； 国内其他行业的、有实力的确良、有品牌的大企业正在或已经投巨资在房地产业；如新希望、联想、海尔等企业集团。 1、行业竞争态势 业内已经形成一批有品牌、有实力、有经验的全国性著名房地产业； 住宅新品选出，技术进步加快，新的产品时代（精品时代）到来； 出现各种形式的恶性竞争现象； 区域性垄断竞争将是竞争的必然趋势之一； 各种形式的行业结盟组织已经出现。 2、市场进入新阶段 已进入“市场盘整期” 3、住宅行业成长与公司成长的四个阶段 1）住宅行业成长的四个阶段： 起步发展阶段：1978年—1991年（利润比较高） 过热发展阶段：1992年—1993年（利润最高） 调控发展阶段：1993年—1997年（利润降至最低） 稳定发展阶段：1998年至今（从微利到逐渐合理） 3、住宅行业成长与企业成长的四个阶段 2）企业成长的四个阶段： 第一阶段（1990年底—1993年）：初创与导入 第二阶段（1994年—1997年）：动荡与迷惑 第三阶段（1998年—2001年）：思考与调整 第四阶段（2002年——）夯实与崛起 4、企业优势与劣势特点 优势特点 良好的国际企业背景； 已形成九个城市二十多个项目的布局； 已建立全国性的企业品牌； 良好的产品意识和产品品牌； 在资金有限的条件下启动和运作项目的能力； 高、中两类住宅产品的开发经验丰富； 善于开发精装修住宅； 4、企业优势与劣势特点 实现住宅产品综合性能价格比的极大化； 有较大的土地储备； 领军人物富有创新精神； 稳定的经理人团队与忠诚进取的员工队伍； 基本建立起优秀的企业文化； 经营模式与管理制度的不断完善与创新； 应对市场变化的快速学习力与适应力。 4、企业优势与劣势特点 2）劣势因素 缺乏统一的集团管理的有效性； 尚无上市公司等的资金来源； 历史项目的（效益、精力）牵扯； 内部沟通和上下级之间的理解与信任还不够正常； 企业文化中还存在着若干不良因素。 5、企业十大战略 战略之一：人才高地 战略之二：企业重组 战略之三：管理变革 战略之四：产品进步 战略之五：品牌提升 战略之六：营销协同 战略之七：资本运营 5、十大战略 战略之八：产业铸链 战略之九：网络嫁接 战略之十：文化创新 6、主要策略 措施之一：战略宣介 措施之二：公司战略 措施之三：协同管理 措施之四：战略控制 措施之五：执行能力 措施之六：项目改造 6、主要策略 措施之七：创新模式 措施之八：整合资源 措施之九：结盟合作 措施之十：2003年任务 7、企业品牌与产品定位 企业品牌定位：住宅产业的全国性金字口牌；住宅产业的创新者和领导者；杰出的中外合资现代化企业。 产品品牌定位：继续在各所城市保持和创造当地第一的住宅产品，确保住宅产品不断创新，引导行业趋势； 2002年任务：2002年是华新国际的“产品与管理年”，华新国际的主要任务包括：完成上市前的企业重组和准备， 明确失误项目的改造方案， 集团总部逐步迁移 7、企业品牌与产品定位 企业展望： 第一阶段（2001-2003年）：实现重组与上市，解决好历史项目，完成集团化管理，创造一流品牌。 第二阶段（2004-2005年）：扩展主业，并购成长，建立专业基金。 第三阶段（2006-2010年）：产融结合，资本运营，国际化发展 房地产开发企业战 略 管 理 房地产开发战略管理培训讲师：谭小琥 住宅业已经进入“战略竞争”阶段 竞争的四个阶段 成本/价格竞争 品质竞争 品牌竞争 文化/战略竞争 品牌之外的竞争因素 产品素质 企业管理 企业文化 团队执行力 合作能力 技术创新速度 公共关系…… 中国住宅业成为最为复杂和风险巨大的行业 1)受宏观经济影响明显； 2)涉及大量的直接及相关政策； 3)涉及十分繁复的审批程序； 4)影响和受影响于近六十个行业；