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怡家超市制度安排 经过一系列的准备工作，我们怡家超市终于开张了。就前期与中后期的产权制度，组织制度和管理制度方面的内容做出一系列如下分析。 本超市的产权结构在最初是由业主个人出资经营一个小卖店，之后打算扩大规模，但无力筹措太多资金也无法承担更大的风险压力，因此便联合其他熟悉的业主共同经营，以至于成为合伙制企业。此时公司的产权特征是公司的财产所有权、经营决策权归几个合伙人共有，而剩余收益往往根据合伙人的出资比例分享，与此相应的，公司的经营风险也由合伙人按比例分担，同样的，合伙人对企业的债务也负有无限责任。 而在公司创立的中后期实行较为完善的现代产权制度是权责利高度统一的制度，其基本特征是归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅。产权主体归属明确和产权收益归属明确是现代产权制度的基础；权责明确、保护严格是现代产权制度基本要求；流转顺畅、财产权利和利益对称是现代产权制度健全的重要标志。但当前，面临的环境变化迅速，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于的发展。超市制度规章不完善，管理手段又过分依赖人力资源管理制度不健全，职能缺失业主意见与规章制度冲突时，制度往往让位于业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度适用在家族成员与雇员时执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击。人员选聘缺少规划 缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态。在人员选聘方面没有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合超市发展需要时，才考虑培训。超市急缺人才时，任意调整超市薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了超市正常的生产经营。缺乏健全有效的员工激励机制和约束机制超市的人力资源激励机制低效，员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足，从而造成人才的流动;另一方面，中小型超市在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”，晋升评价体系不完善，考核标准不稳定，人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平，最终导致效率与公平失衡。而配套的约束机制尚未完善、健全，使超市难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于员工在企业中发挥自己的潜能。薪酬制度不规范，福利政策不合超市没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。目前来说，薪酬制度不规范以及福利政策不合理是造成超市员工流失的主要因素。忽视企业文化建设超市文化建设意识还很淡薄，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，使企业文化在一个企业中所具有的各种功能没有被很好地挖掘出来。忽视企业文化建设，导致了超市缺乏的考核体系及必要的民主监督制度，缺乏企业的文化功能，而对超市员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工的贡献、回报。”是本公司的重要目标。 第二，公司有层级节制的权利体系，每个部门的人员都有自己的工作，日常都是按照规程办事，才能保证超市运作井井有条。每个人在自己的岗位上发挥自己特有的作用，不去越级或者忽略自己的责任。本公司力求采用超级市场的方式经营，收款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理1人、常务副总、副总各2人、财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各种商品部和前台收银部。每个部门都有自己的层级节制的权利体系，这才是一个大型企业所要又的管理制度。本购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，超市实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使得现场十分清净，我们认为这是对顾客的尊重。超市实行进销分离的体质，总部采购部的二十个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。 第三：公司组织管理的非人格化，也有适应工作需要的专业培训机构，合理合法的人事行政制度。在人才使用方面，坚信“人尽其才”，让员工在岗位上得到锻炼，以能力作为岗位要求，是脱离了人格化的任命方式。公司在员工培训方面予以的重视和巨大投入。公司的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给于奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。我们向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折