精细化生产.ppt

第十七章 准时生产与精细生产 第一节 准时生产(JIT)的实质 第二节 看板控制系统 第三节 大量重复生产类型组织准时生产的条件 第四节 精细生产(Lean Production) 第一节 准时生产(JIT)的实质 JIT哲理 理想的生产方式 综合的管理 一、 JIT哲理 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求 准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备 准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方 为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞争力 反对成本主义：售价=成本+利润 提倡积极进取：利润=售价-成本 JIT哲理(续) 什么是浪费？ 丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 这里说的价值，应该是使用价值，产品的价值，尤其是服务的价值，是从顾客的角度来衡量的 只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的 不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运 准时生产（Just-in-Time, JIT）, 无库存生产方式(Stockless Production),零库存（Zero Inventories），一个流或者超级市场生产方式如何统一？ 二、理想的生产方式 对待库存的态度 传统的观点：库存是调节生产的必要手段 JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题 设置了一个最高标准：零库存 找到一条不断改进的途径：-降低库存 - 暴露问题 - 解决问题 - 降低库存-...... “宁可中断生产，决不掩盖矛盾” 三、综合的管理 涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等 所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题 JIT需要不断改善。创新是跨越式的进步，改进是渐进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。 没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。 第二节 看板控制系统 看板管理的起源 推进式系统和牵引式系统 丰田的看板控制系统 准时生产的实现 MRP与看板管理的结合 一、看板管理的起源 超级市场的启发 避免过量生产 让工人参与生产控制，方法要简单、可视 二、推进式系统和牵引式系统 推进式系统和牵引式系统(续) 推进式系统和牵引式系统(续) 计划经济的运行模式与市场经济运行模式 供应链是牵引式模式 敏捷制造是推进式模式 三、丰田的看板控制系统 1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线 2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房 四、准时生产的实现 用看板组织生产的过程 准时生产的实现(续) 控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量 可用下述方法来控制与调整在制品的数量： ① 在固定生产作业计划期的期初发出看板。 ② 减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数量。 ③ 减少看板，如出现问题，则找出原因。 ④ 要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想办法来解决发现的问题。 ⑤ 采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。 ⑥ 当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。 ⑦ 重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐渐消失在厂房中”，就实现了准时生产。 这是一个无止境的改进过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人的面前，让大家想办法解决。这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远要面临新的问题。这正是JIT的实质所在。 准时生产的实现(续) 用看板控制物流的全过程 五、MRP与看板的结合 第三节 大量重复生产类型组织准时生产的条件 产品设计标准化和模块化 通过混流生产减少成品库存 减少调整准备时间 建立多功能制造单元 准时采购 从根源上保证质量 一、产品设计标准化和模块化 一个优点是简化，另一个优点是加快生产速度，第3个优点是减少配件的品种数，能够在较少的库存下维