双gp模式法律界限数及矛盾化解机制.docx

双GP模式法律界限及矛盾化解机制　关于基金投资人LP和基金管理人GP，投资圈有个形象的比喻，说投资方的LP是“老婆”的拼音简称，在有钱的LP面前，GP普遍都是“妻管严”。随着二级市场上市退出更难、投资回报更低，LP和GP的关系又发生了新变化。PE曾经的暴利很大程度上来源于IPO，随着IPO通道缩窄，退出渠道减少直接导致PE行业整体利益变小，LP与GP利益分配矛盾凸显，部分LP强势地要求参与基金管理的各个方面。前几年一些富有的个人投资者将资金投到基金中，每年向GP交纳基金管理费的同时，接受GP投资情况反馈，在投资项目退出后分出一部分盈利给GP。但现在情况发生改变，LP想分得更多的投资收益，且想与GP商讨共同管理基金事项，LP除了参与投资、募资外，同时参与项目的投资、管理，即所谓的“双GP模式”。有些基金早前为了募资，对LP做出过多妥协，如采取出资额大的LP派驻代表进入投资决策委员会并拥有一票否决权，甚至让步到由LP把控项目，这种LP、GP相互妥协之下的契约，行业里一直都存在。　尽管“双GP”不是投资界主流，但它确实存在。业内人士关于这种既有现象褒贬不一，有专家认为LP投资专业性不够，人民币基金里LP不少是做实业出身，做基金的LP只是一种投资，但作为企业家，重心应该放在现有企业管理上，不是花费大量时间对当初因信任才选择的GP指手画脚。此外，对基金而言，并非依靠某个LP的钱才成立的，即便你出资占比到60%，要介入到基金管理中，其他的LP们怎么办?LP在逐利性上可能存在的弊端，使得其不适合扮演GP的角色。实践中，在PE界早有LP变GP最终导致基金土崩瓦解的前车之鉴。温州首家民间PE——温州东海创业投资有限合伙企业，其LP本是出资人角色，短短数月里竟完成了从控制GP到取代GP的变革，直到东海创投被封盘，进而黯然退出资本市场，令人唏嘘不已。也有专家认为LP介入基金不是坏事，因为LP的经验、资源可以帮助GP筛选企业，辅助所投企业少走弯路。如东方汇富创业投资公司董事长阚治东就认为LP充当一定的GP职能，双重角色的LP进来后，便于把潜在的项目直接与其总部沟通，如此一来，就更便于内部项目上下沟通，达到好的沟通效果，降低沟通成本。　俗话说：两虎相斗，必有一伤。LP与GP在管理职责方面界限模糊，直接导致中国市场上二者之间因利益而引发冲突。LP过度干预GP的投资和经营活动是目前我国合伙制PE内部管理中GP与LP的主要矛盾, 笔者总结了以下几方面原因。　首先,从市场秩序角度, 我国本土PE大都将追求短期投资收益放在首位, 集中在Pre-IPO投资上,使得依靠管理经验和实力来运作企业的GP, 与依靠人脉和机遇来运作的GP无法有效区别, 大大增加了LP的长期投资风险, LP出于谨慎不得不深入PE日常运作。　其次,从内部管理角度, 许多PE在成立伊始, 或缺乏经验,或由于仓促,组织中存在各种内在机制弊端和缺陷, 尤其是双方过于注重分配激励调节机制和利益分配模式, 而忽略了条款中各种制衡的权利组合设计, 结果因设计缺失或不足而使得类似于最低保障收益等行为的出现, 并不能有效阻止LP的过度干预。为了消除其各种疑虑, 甚至需花费相当大的资源与管理精力来协调不同LP之间的矛盾, 导致由于LP之间不能达成一致意见而错过有价值的投资机会。　第三,从GP与LP的专业性差距角度, 事实上很多LP即是企业家出身, 对企业运作、行业大势、国内外形势与格局、人脉资源整合等, 其经验和实力, 都远远超过某些在国外留学或本土其他金融机构流散退出的GP。LP将自有资金乃至其募集的资金交给并不成熟的GP运作, 也确实不会轻易放手,不得不直接干预。而社保等关乎公共利益的LP, 更是不能轻易选择GP, 面对公共舆论, 必要的全程跟踪甚至干预在所难免。　LP是否需要介入PE的日常经营管理, 应如何进行管理, 该设计怎样的机制, 使得双方在出资前即充分谈判形成有效的合作机制, 保证GP的具体投资经营不被过度的干预, 从而能把更多的资源与管理运作, 投放到前瞻性的、战略性的投资机遇中, 充分获得基于经济周期, 具有风险宏观补偿机制的收益, 是当前我国合伙制PE运作中迫切需要解决的问题。　我国《合伙企业法》明确规定了GP和LP的不同职责。因此规范的合伙制PE中, GP与LP的关系应是, GP作为发起人和管理人, 负责PE的日常管理和经营, LP负责监督、建议, 当然还具有选择GP的权利。同时, GP对合伙企业的债务承担无限连带责任, LP仅以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。由于GP与LP的矛盾主要在于LP可以以出资为由来控制GP经营, 而GP没有足够的手段来显示其信誉和能力, 也没有相应的权力来控制LP出资。因此通过合理设计合伙协议条款, 以及完善投资风险损失保障方式, 可以大大化解双方的矛