中泰国际关于工程项目子公司责任承包的政策 Microsoft Word 文档.doc

中泰国际（集团）高新技术公司管理的文件 关于成立中泰国际（集团）工程管理中心相关事宜 根据中泰国际（集团）公司现阶段发展和行业市场行情，结合公司实际存在的情况，中泰国际（集团）公司为了更好的快速发展改变以往的工程管理模式，集团中泰国际（集团）公司计划在原有的劳务分公司基础上，整合资源重新启动或成立部分新的劳务分公司，统一归口于中泰国际（集团）工程管理中心管理（慢慢的把中泰国际（集团）工程管理中心变为实体集团公司）。前期工程管理中心对各劳务分公司的工程项目管理，主要以扶持、指导为目的，培养教育并监督他们按照中泰国际（集团）公司有关规定进行项目生产和经营活动，对他们的工程进度、质量、安全、回款进行宏观撑控，确保客户利益，树立集团公司形像，打造出一批能适应新形势下各种条件的精英团队。 中泰国际（集团）工程管理中心需组建以下部门：（个人初步构思，前期劳务分公司业务少，也可以只设一个综合办，最终以集团公司决定为准） 综合部：在中泰国际（集团）公司管理中心的领导下，制定完善的中泰国际工程管理制度，规范各劳务分公司经营模式，从企业形像进行包装，项目要统一图标、图牌。跟综各劳务分公司及大包队伍的进度、质量、安全、回款情况，及时准确的了解集团公司下属劳务分公司工程生产实际情况。 筹划从工程管理人员中进行培养教育和取证，包装工程管理人员，引进部分有专业技能的优秀人才，提升中泰国际（集团）公司（或安泰）的资职级别，为下一步与工程局直接承揽工程创造硬件，抓好劳务分公司的大项目，获取荣誉证书。 利用中泰国际（集团）公司现有的人脉资源，做好集团公司前期新项目立项目报告，开发新项目，启动新的产业实体，最终打造中泰国际（集团）下属的工程集团公司。 技术管理部：主要以技术性指导为主，培训下属子公司技术人员，随时进行新技术推广，在管理和实际工作中去研发、完善新产品新工艺的操作规范。按照现有的国家强制性规范和铁路行业标准进行项目资料管理，确保项目生产中的技术支持。 安质部：对项目安全和质量进行跟踪和监督检查，及时发现问题，查找原因，及时整改，全面提升产品和工程质量。督促办理劳动保险，确保产品质量和安全生产不失控。 工程部：对重大项目设立项目总监或（住工地代表）、财务必要时法务部参于其中，对项目的经营进行合法化，为回款开拓合法之路，把控生产过程的各个环节，帮助项目进行与甲方的协调和沟通，催促讨要款项，解决应急突发性问题。 招标办：对销售合同进行实际核算，前期可与现有的人储中心、成本控制中心、工程管理部和综合部配合工作，对模具、设备、材料、人工、其它多项费用进行成本分析，在公司内部审定标底，编制标书。在标底相同的情况下比信誉、比业绩、比综合实力，公平公正，在合理情况下低价中标。劳务分公司招投标管理办法（参照北泰公司招标办法执行） 二、中泰国际（集团）工程项目承包模式 根据中泰国际集团公司对工程项目多年来的管理经验，在现有的市场竞争条件下，集团公司本着“生产短平快、降低成本”为原决定采取以下几种方式进行生产或实行大包管理； 1、泰科立不外包的项目实行工厂化管理，安排自己的工人进行生产，采取记件制，实行多劳多得，按劳分配。 2、对于工程量较小的合同项目，多种因素造成不利于自身管理的，也可考虑找当地代理商生产（OEM），但在签订合同时必须对产品质量和进度严格要求，必要时派人现场进行技术指导。 3、集团公司所有工程项目原则上以大包为主，优先选择那些能垫付资金、能及时上交利润，并且有一定组织能力的合作队伍，作为合作队伍虽然是具体负责人，但必须提供有效的挂靠劳务单位的资质，防止发生扯皮问题，集团公司无法依法办理。 4、对于集团公司下属成立的劳务分公司也要有一定的垫付能力，不管是联合或其它，劳务分公司只确定一位法人，在工程承包时全部实行公平竞争中标，公司只能扶上马送一程。 三、公司重新成立启动分公司的目的 根据中泰国际（集团）公司人员结构的具体情况，从铁路和城市轨道建设的实际问题出发，按照集团公司的发展规划，为配合企业转型，集团公司考虑到部分领导有多年的生产管理经验，为他们提供发展平台和实现个人价值观空间，有利于他们按照个人的思路，凭个人的管理能力，在公司的扶持下撑起一片蓝天，更好的发挥个人的才能，为集团公司将来更好发展，创造良好的基础条件。原则上劳务分公司在生产经营方面，在不影响总集团公司利益，不违背企业法、劳动法的基础上，由劳务分公司自主经营，独立核算、自负盈亏。 四、集团公司工程管理中心关于劳务分公司具体管理事项如下： 1、劳务分公司的人事安排： 劳务分公司设总经理（或董事长）一名，其他人员由劳务分公司优先在总公司各部门招聘，特殊人员可自行组织或招聘。具体组织架构、人员由劳务分公司经理（或董事长）根据参股人员情况自行安排，确保预算、经营、财务