3章项目管理.ppt

第3章 软件项目管理 本章目的： 了解什么是项目和项目管理，了解项目管理和过程管理的内容和区别，了解软件项目经理的基本能力，理解项目管理过程，了解和掌握项目管理的8个活动内容及其方法。 §1 项目及项目管理 1 项目(Project) 美国项目管理专家James P.Lewis说:项目是一次性多任务的工作,具有明确的开始和结束日期,特定的工作范围,预算和要达到的特定性能水平. 项目涉及四个要素：预期的绩效,费用(成本),时间进度,工作范围。 2 项目管理 项目管理在指定时间和预算内开发可接受的系统的管理过程. 项目管理的职能: 包括确定范围,计划,估算,调度,组织,指导,控制和项目总结. 过程管理: 是记录,管理并持续改进系统开发过程的活动. §2 项目管理过程 1 协商范围 2 确定任务 3 估计任务工期 4 说明任务之间的依赖关系 5 分配资源 6 指导团队工作 7 监督和控制进展 8 评估项目结果和经验 1 协商范围 产品—你想要什么? 质量—你希望它有多好? 时间—你想什么时间得到它? 费用—你愿意投入多少资金? 资源—你愿意或者能够拿出多少资源? 2 确定任务 根据项目目标与范围确定需要做的工作.某些专家提倡分解任务直至开发任务表示了可以在两个星期或更短的时间内完成的工作量为止. 阶段 活动 任务 项目目标 阶段 活动 任务 阶段 活动 任务 3 估计任务工期 项目经理要对每项活动, 任务估计出需要用的时间. 实耗时间: 效率: 没有人能百分之百的工作.休息,上厕所,闲聊等.效率的一个常用值为75%. 中断: 被其他事情打断.被中断的时间要占10-50%. 例: 10小时÷0.75=13.3小时÷(1-0.15)=15.7小时 最可能工期 D=(OD+4×ED+PD)/6 其中: OD: 最优工期,完成任务最小时间量. PD: 最差工期,完成任务最大时间量. ED: 期望工期,考虑最可能的效率和中断. 4 说明任务之间的依赖关系 制定项目进度表.项目进度表这不仅与任务工期有关,还取决于任务之间的依赖关系. 完成到开始(FS): 一项任务的完成触发另一项任务的开始. 开始到开始(SS): 一项任务的开始触发另一项任务的开始. 完成到完成(FF): 两个任务必须同时完成. 开始到完成(SF): 某项任务的开始标志另一项任务的完成. 5 分配资源 资源内容 人—参与项目的各类人员 服务—某种会按使用基础收费的服务 工具和设备—包括完成项目所需要房间和技术 供应和材料—铅笔,纸张,笔记本等 经费 —所有上述内容都转换成预算的资金 给任务分配人员 补充有天分,积极性高的人 为每个人选择最合适的任务 促进团队融洽 为未来做计划 保持小规模团队 资源调配 针对每项任务分配资源. 根据任务,任务工期,任务之间依赖关系和分配的资源,可以制定项目进度表. 过度分配 是指在项目的某个时间,分配了超过可以提供的资源. 6 指导团队工作 Oncken的经典原理: “照顾和喂养猴子” 十条提示: 保持一致 提供支持 不要给出你作不到的承诺 公开表扬,私下批评 掌握士气 设置现实的最后期限 设置可见的目标 解释并说明,而不仅仅是做 不要依赖差不多 鼓励良好的团队精神 7 监督和控制进展 项目进行时,项目经理必须控制项目在范围,进度和经费上符合预期要求. 如果出现异常,及时进行调整. 汇报进展 变化管理 预期管理 进度调整 Ⅰ封面 A 项目名称或标识 B 项目经理 C 汇报日期 Ⅱ进展总结 A 进度分析 B 预算分析 C 范围分析 D 过程分析 E 项目进展甘特图 Ⅲ 活动分析 A 上次汇报以来完成的任务 B 当前任务和交付成果 C 短期内的任务和交付成果 变化管理 引起变化的可能事件或因素 在定义初始范围时的疏忽 对初始范围的错误理解 产生新需求的外部事件 组织结构变化 可以得到更好的技术 用户或管理层想得到更多功能,更好性能 管理层削减经费,或提出更早的期限 预期管理矩阵 进度调整 8 评估项目结果和经验 最终产品是否满足用户预期或者超过用户预期? 项目是否符合进度要求? 项目是否在预算范围内? 为什么或者为什么不? §3 软件估算模型（est