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人力资源咨询案例 作者：landlyning 　来源于：博锐管理在线 　发布时间：2004-10-12某建筑工程公司人力资源咨询案例 企业的现状 某建筑工程公司是某国有建筑公司改制后组建的有限责任公司，以建筑工程总承包为主营业务，现有员工502人，其中管理人员126人，具有专业职称的44人。近年来，公司业务迅速发展业，对公司管理提出了更高的要求， 公司领导认为有必要对公司培训作进一步完善和强化，建立一个完善的培训体系， 以吸引和保留高素质的人才队伍，提高人力资源效率，谋求企业的更大发展。 企业的问题： 培训是管理层由上而下的安排,员工缺乏主动性 参加外部培训缺乏计划和管理，有很大的随意性 没有培训预算 定位不准，缺乏标准 不能反映公司长期发展的需求 新员工经培训后，与岗位要求有差距 同业绩管理脱节 注重于职称、技能、证书认证等社会性考试或培训 缺乏培训效果评估 没有相应的培训制度和政策 我们的方法： 对公司现行的培训管理进行诊断，并配合公司的发展趋势，提出诊断报告与改善建议，以建立合适的培训体系及其制度。 分析培训需求，提出培训需求确定的方法 评估公司的培训计划，协助制订公司的年度培训计划 帮助公司建立一套组织，实施和管理公司的培训的方法和规范 分析公司对培训进行评估的现况，建立合理的培训评估系统 根据以上的工作结果，制定公司的培训制度和培训政策 结果： 1、建立了一套适应公司现状及满足未来发展的培训体系。 2、建立了自己的培训师队伍及培训教材体系。 3、通过实施培训，员工能够： - 胜任本岗位的专业技能。 - 高修养、高素质、具有上进心及创新意识、富有社会责任感与团队精神。 - 具有满足公司发展及其个人事业发展的知识与技能 匹配战略 搭建体系 内外公平 兼具成长 2011-6-28 ——某金融IT集团人力资源体系变革项目关键词：IT行业、金融行业；组织管理、绩效管理、薪酬管理、能力管理；外资企业1、客户基本情况G公司是一家提供金融企业信息化需求解决方案的IT公司。为金融客户提供包括应用软件设计、开发、应用咨询、系统软件以及大规模数据中心管理服务在内的全方位信息化服务。2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标由于企业的高速扩张，造成内部与人力资源体系不相匹配，尤其是员工数量的成倍增长，使得原有人力资源管控体系无法匹配。分子公司扩张与集团总部定位的不匹配：各分公司的成立、运营和管理，随着企业业务类型的转型以及发展，有待于进行统一的管理，形成集团统一标准化管控下的“求同存异”管理，即保证集团的有效管控，也给分公司以充分的授权和灵活经营的权限。业务多元化与职位单一化的不匹配：进入到不同的产品类型、客户类型，就会派生出不同的职位角色要求，原有的粗线条职位体系，无法满足现有业务精细化的需求，更无法保证给员工明确的职业发展通道。员工多样性与薪酬同质化的不匹配：员工定薪的粗线条，以及调薪的随意性，在内部公平性上，有了很大的隐患。而同时，缺乏与外部的科学比较，所以是花了“冤枉钱”来猎人，却“亏着现在的员工”导致现有人才的流失。支付给新员工的薪酬高于老员工，一方面老员工凭着感情留在这儿，另一方面便采取迂回战术，先走再回，因为镀金再回来便可身价翻倍，成了员工的一种潜规则。总体来说：就是前景似乎越来越美好；可是管理者心里是越来越没底，无序的现象是越来越多。隐隐觉得有问题，觉得应该规范，但是不知如何下手，也无暇去下手，只好借助专业的外力来进行推动。由此，G公司期望能够在针对现有问题的基础上，形成切合战略发展且符合企业文化的可操作的、内具公平性、外具竞争力的人才激励体系。对于体系的可操作性，一方面需要体现在充分保证内部公平性、外部竞争性，达到真正激励员工的目的；另一方面，需要保证成本的高度可控，同比增幅5%以内（后因经济危机原因，调整为零增涨）。如果按照软件行业项目制的产出物来划分：从硬件上，给出一套“章程和办法”，当然了，定位是从无到有建体系；从软件上，给方法论得以有效传递，可以保证方案一定的动态调整性。既然是初建体系，就会有这么一些特点：体系需要调试、试运行再全面推广；另外，系统是要定期升级优化的。该公司之所以有如此快速的发展，一方面外部原因是金融IT市场本身需求的高速增长，另一方面公司内部骨干团队的稳定和高效率以及“全员的成本意识”。然而，由不足一百人，可以由一二把手“关怀”到每一名员工，猛增至近一千人，连核心员工名字都不知道，从高层来说，有“失控”感，构成了客户咨询诉求的高层需求。从人力资源的角度具体来说：关于职位体系：目前的职位体系比较单一，偏粗线条，尤其是技术人员，无论是名称上还是职责上都是不清晰的，没有系统性的。而且随着企业业务类型的扩张，专业化分工越来越细，则出现了“职位名称角色化”（如按照第三方SIEBLE当中的角色要求来叫）；有的则“