春秋航空的战略 (2).docVIP

春秋航空：让人人都坐得起飞机 2008年,中国三大航空公司合计亏损280亿元。2008-2009年,奥凯、东星、鹰联、深圳航空等民营公司相继转型或转手,春秋航空则在同期继续成长,2009年利润达到1.2亿元。 春秋航空由国内最大的民营旅行社春秋旅行社创办,总部设在上海。在进入航空市场之前,春秋旅行社是国内最大的经营散客业务的旅行社,经营包机业务已经有10年的历史。春秋航空公司以美国西南航空和欧洲瑞安等低价航空公司为榜样,力图以低廉的价格吸引价格敏感型乘客。 春秋航空以低价而出名。2006年11月,春秋航空公司公布上海一济南航线最低票价为1元钱,由于违反相关的规定,济南市物价局向春秋航空开出15万元的罚单。经过网络传播,这一新闻产生了极大的影响。春秋航空认为,这一航班时间在晚上11点以后,散客极少。增加一个人,在耗油方面的成本是20元,加上50元的燃油补贴,就可以减亏31元。顾客得到实惠,春秋减少亏损,同时树立起为顾客创造价值的良好口碑。春秋航空开通的石家庄至上海的石沪快线的价格低于当地市场平均票价20%,将石家庄机场的整体票价大幅度拉低。 只有低成本才能支持低价格。春秋航空在航班上不提供餐饮,免费矿泉水也改成300毫升小瓶装,其他的食物必须自己购买。乘客可以携带的行李重量也由通常的20公斤缩水为15公斤。为了减轻飞机重量降低能耗,甚至将本公司的《春秋航空旅游》也撇下飞机。也有专家指出,上面所列的节省相比运营成本微不足道。由于中国航空公司运营上受到许多管制,由此形成的刚性价格占机票的价格的70%,春秋航空无法像国外航空公司那样做到低成本。例如,中国各航空公司在购买航空器材、航空燃油及支付机场起降费用等方面,仍面对独家垄断经营和统一定价等限制。 春秋航空力求通过系统性的创新突破刚性成本的制约,它的法宝是高客座率,高飞机利用率;低营销费用,低管理费用;单一机型,单一舱位;减少非必要成本,减少日常费用。目标是主营业务成本要比同行低35%,管理成本要比同行低70%-80%。 春秋设置了99系列机票:如99元、199元、299元等。虽然机票销售均价只有3.8折(普通航空公司的销售均价为7折左右),但春秋航空乘坐率超过95%,普通航空公司的上座率只有70%,春秋航空依然有利可图。在机种设置上,春秋航模仿美国西南航空等低价航空公司,使用清一色的空客A320客机,减少了飞行员、机舱人员和地面服务人员的管理和培训费用。春秋航空对客舱设备进行改造,拆除原有的8个商务舱座位,经济舱座位从156个增到180个。在机场使用价格低廉的国产摆渡车,而不是登机桥,进行登机。春秋航空公司在机上的销售已经占到销售收入的7%。地面服务也转化为创收中心。无论所持机票价格多少,只要多加20-50元,就可以上春秋的VIP直通车,优先登机,坐前面几排相对宽敞的位置,行李直接进机舱、不用到行李传输带上等和取。这一服务一年创收2000多万元。 春秋航空是国内唯一一家不加入中国航空信息系统的公司,不通过传统票务代理系统。机票以网上直销为主,采用自主开发的离港系统。仅机票代理费用一项就能省下票面价值的5%左右。通过网上和电话预订,则又能够在销售费用上节省5%。按照春秋航空的计l算,国有航空公司的机票营销费用超过机票总成本的8%。而春秋的此项成本只有2%-3%。采用独立的销售系统还方便了企业灵活自主定价,在竞争中处于有利的地位。 为了降低人力成本,春秋航空聘用外籍飞行员;机上服务、销售和清洁由空乘人员自已完成。公司薪酬水平处于行业中等,但工作强度较高,差旅标准则是行业中最低的水平。为了激励员工,给老职工、先进员工、管理层提供奖励性质的股权,80%的股权陆续分给了约500名干部员工。 春秋航空董事长王正华总结说,春秋航空通过低成本——低票价——高客座率形成良性循环,减少空位等沉没成本,发挥最大的边际效应。与行业平均水平相比,春秋航空2009年第一季度的主营业务成本低13%,管理费用低65%。 春秋航空在竞争中引入低成本运营模式时也遇到一些挫折,例如高飞机利用率容易带来航班延误问题。春秋航空公司一度发生了频繁的航班延误,现在春秋航空已经将飞机利用率下降到了平均每天10个小时。机舱销售是低价航空公司商业模式的一部分,用于补偿低票价成本。春秋航空在飞行途中向旅客兜售各类商品。但习惯了航空公司高质量服务的乘客对此感到不满,甚至有航班旅客联合签名抗议。 作为低价航空的探路者,春秋航空承担着教育市场的成本。王春华本人也在新浪博客上现身说法,介绍公司运营中如何压低成本,每月进行重视旅客意见,提高服务水平的总结并给出回复。春秋航空的低价策略也引来了报复性的竞争。例如在进入郑州市场推出99元特价机票后,南航对郑州至上海的机票最低实行2.5折优惠;东航在这条航线上推出199元的特价机票。春秋航空选择了