er流p于沙盘模拟ceo实训总结-报告.docx

ERP沙盘模拟实训总结报告姓名:***所在团队：SUPER 国际所任职务：CEO经过两天半辛苦而又惊心动魄的ERP实训，我彻底迷上了这样一项模拟企业经营、生产、运作全过程的游戏，跌倒的很厉害，学到的也更深刻。首先，我要感谢SUPER 国际的全体成员在这两天合作过程中的配合与努力，感谢全体女同学接纳我为同一个团队，并出任CEO的重要职务。作为一个CEO,我为这次实训竞赛的糟糕成绩负责，向全体队员道歉。 失败的教训往往能更好为人们下一次的践行做出指引，因此我就此次竞赛失败做出如下分析：1.职能分配不清楚，工作效率低人员设置及变动： CEO—黄志良 CFO—夏青（出纳）、邓林莉（会计） COO—汪诗慧 CMO—罗雅文 研发总监兼企划部主管—申安琪 （前两年）。第三年，我们对岗位划分做出了调整——撤销了研发、企划部，由原有研发企划部负责人担任出纳，原出纳作为会计，即设置了两个会计人员。结果： A. 原来账目不平的问题显著得到解决； B. 在营销总监及CEO做下一年度市场分析、竞争对手状况、相对优势判断时缺乏充分、有效信息。 C.CEO在一定程度上接纳了企划即情报分析的职能。分析： 一个企业正常的运行需要良好的职能组合，要求齐全的功能设置，任何一部分都是不可以随便丢弃或者是怠慢的。账目的偏差不应该是通过增加会计人员来解决的，而是应提高会计工作人员的工作能力。同时我们出于对申安琪同事搜集情报的“悲惨”遭遇而革去企划部是一个错误的决定，这使得公司在信息获取上变得紧张，决策变得失去科学性，影响了整个组织运营的效率，增加了CEO的负担。 我作为CEO没能及时有效地意识到这个问题是一个严重的失误。2.战略目标不明，发展缺乏前瞻性状况：在同一起跑线上，我们在前三年的经营过程中更换了三条生产线，新增一条生产线，卖掉了厂房。 产品研发与生产按部就班。结果：生产线安装闲置时间过长，产能在一定时间出现大的下滑；生产成本增加，利润大副减少； 所有者权益急剧减少； 负债增加； 资金链紧张。分析： 一个企业从原始的规模状态发展成为一家生产能力强，综合实力大，竞争优势明显的大集团是需要时间积累和转化的。 作为CEO，我没能很好的领悟到这一点，并且在起步之初就急于变更生产线，扩张规模，导致前期的资本积累减少，流动资金大量支出。这一急功近利的心态在卖掉厂房这一决定做出时表现的最为集中。 CEO的错误决定，使得企业在第三年之后，其他竞争对手大规模的扩张生产时表现的乏力，背负着强大的负债，无法得到具有时效的长期贷款这一企业发展壮大的外部引擎。这是企业最终失败的最为主要与关键的原因。企业间的竞争是优势之间的竞争，毫无目的性的规划和发展只会令企业的竞争力慢慢减小，处于产业链的低端，无法获得合理、可观的利润空间。虽然在第五、六年的时候，我们均获得了一亿多的订单，但产品最终利润却是非常狭小，使得在本已落后竞争对手的情况下无力翻身。作为CEO，我依然用惯性思维在经营着公司向前，失去了公司发展的最后机会。第三组的决策是正确的，他们将最后的赌注压在了没有竞争对手的SAPPHIRE上，打了一个很漂亮的翻身仗，而我，在此时是缺乏策略的。 3.游戏规则生疏，乱象险出状况：CEO与会计计算生产产能；到了生产需要材料时才发现没有原材料订单，而订单却要两期到期； CEO不知道公司能贷多少款，这些又与哪些因素有关系； 长贷每年年末付息，我们到期还本付息却还浑然不知； 结果： 决策困难； MPS制定缓慢，生产停顿，效能减少； 公司贷款时机、偿还年限不合理；公平竞争和贴近实际的规则遭到损害。分析：作为一项课程，我们每一个人都或许没能做到一个学生的课前工作，预习课本。而作为一位公司成员，“商场如战场”，“知己知彼，方能百战不殆”，我们对自己，对整个游戏规则都缺少一个详细、全面的了解，这必然导致了后面工作的吃力与碰壁。“各司其职，群策群力”。这是我一直信仰的企业文化，但是我没能将它很好的带入这个团队，形成良好的合作体。信息的杂乱与不及时就像是夹在机器齿轮中的石头，大大削弱了整体的竞争力。以上便是我对此次试验的总结分析。在最后一天试验课即将结束的时候，我组织召开了一次团队总结会议，大家各自分析自我工作的经验和教训。会议中队员们积极发言，分别指出了自己以及队友在此项工作过程中的失误和不足，这是很可贵的地方，开诚布公，坚持事实，虽然是成绩上的倒数第一，但每一个人都得到了“最有效”的学习。作为CEO，我再次感谢各位可爱的女队员们，感谢两位细心、聪明的CFO夏青、邓林莉同学，是你们将我们的财务做得如此圆满和富有效率，赢得两次100万的高效奖励！ 感谢敏锐、智慧的COO汪诗慧同学，是你让我们的公司获得优质的订单，顺利的运营！ 感谢奔忙、辛劳的CMO罗雅文同学，是你的每一次推动和举起让我们公司产出令顾客满意的高品质产品！