绩效管理-教案.ppt

绩效管理 人力资源管理的基本内容 人力资源管理是一个系统工程 (大厦结构) HR基石:岗位分析/岗位评价 HR支柱:选/育/用/留 HR门面:传统人事管理 HR独上高楼:人资战略与规划 HR雕刻时光：时间管理/沟通管理/压力管理 HR磁场构建：文化管理 人力资源模块及职能 人力资源管理者角色 人力资源管理者素质模型 课程主要内容 绩效管理的基本概念 绩效管理的技术 绩效管理的流程 基本概念 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效 绩就是业绩 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。 管理学：组织绩效和个人绩效 个人绩效 对个人绩效的本质看法主要有三种观点： 一是认为它是个人的工作产出与结果 二是个人的行为与能力 三是个人素质 为什么要重视绩效 曲奇实验 三只老鼠的故事 绩效分析会 曲奇实验：过程加资源有限性的价值 三只老鼠的故事：责任推诿 绩效分析会 绩效=行为+结果 绩效考核和绩效管理 绩效考核是对“绩效”进行衡量的过程。 绩效管理是对“绩效”进行管理的过程。 绩效考核四大疑难杂症 病症一：绩效考核跟我没关系 病症二：“打分”太痛苦 病症三：考核考核，考完何用？ 病症四：做不如不做 思考 绩效考核究竟是“好”还是“坏”？ 绩效考核是一把“双刃剑” 用得好 削铁如泥 用不好 割伤自己 管理者的两难境地——P1 资财满屋 大家相争 不如干饼一块 大家相安 绩效考核“失败”的案例 1、非常困境：G公司的绩效考核P8 2、“四面楚歌”的绩效考评P14 3、绩效考核：繁忙过后P22 4、绩效考核or绩效管理P41 5、B公司的绩效考核出错了P49 根据案例分析回答问题 绩效考核的优点是什么？ 绩效考核的弊端是什么？ 绩效管理的概念 绩效考核是绩效管理的组成部分。 理解绩效管理的概念 A、B毛绒玩具厂 6S大脚印： 6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 思考 如何运用绩效考核的结果？ ——绩效考核的目的 绩效管理体系对组织的贡献2-1 强化完成工作的动力 增强员工的自尊心 使管理者对下属有更深入的了解 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准 强化员工的自我认知与自我开发 使管理活动更加公平和适宜 绩效管理体系对组织的贡献2-2 使组织目标更加清晰 使员工更加胜任 使组织能更好地免受法律诉讼（P37） 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工 使组织变革更加容易推动 糟糕的绩效管理体系可能带来的不利或危害2-1 增加人员流动率 使用错误的或者带有误导性的信息 损伤员工的自尊心 浪费时间和金钱 损害人际关系 削弱完成工作任务的动力 糟糕的绩效管理体系可能带来的不利或危害2-2 员工产生工作倦怠感、工作满意度下降 增加遭遇诉讼的风险 对管理层资源产生不合理的需要 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平 产生偏见 绩效评价等级体系不清楚 关于绩效管理的思考 “绩效主义”毁了索尼公司？P37 索尼中国公司的绩效管理怎样？P50 绩效与战略 绩效管理是对一定的经营战略的实施。它不能保证战略本身的正确性。而战略是否得当是影响公司绩效的重要因素。 十问绩效管理2-1（《绩效、剑》P92） 1、绩效管理是做什么用的？发奖金——发展 2、企业制定明确的战略规划和经营目标了吗？ 3、企业流程是否真正优化并发挥作用？ 4、员工是否非常清楚自己的权力和责任？ 5、谁该对绩效管理的失败负责？ 十问绩效管理2-2 6、企业是否为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备？ 7、绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？ 8、考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？ 9、持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？ 10、企业是否建立了高效的“绩效文化” ？ 绩效管理没有被摒弃的原因 1、没有其他更好的方法替代绩效管理 2、绩效管理在不断改进和发展 绩效管理的方法、技术和流程 绩效考核的方法 结果取向型（效果主导型 ） 行为取向性（行为主导型） 特征取向型（品质主导型 ） 如何选择正确的绩效考核方法 “用正确的方法做错误的事 用错误的方法做正确的事” 影响绩效考核方法甄选的因素 宏观因素：社会、政治、经济、文化、法律 微观因素：企业层面：企业战略、企业组织特点 员工层面：员工工作性质 其他：考核的用途、承担考核成本的能力 选择绩效考核技术的标准？ 工作分析＝