继任计划流程介绍.ppt

问题和回答 - 管理继任者计划信息（续） 问题：如果员工询问此工具，我如何回答？　 回答：如果员工问到，就解释此矩阵图是为管理层所用，以支持人才管理流程。请解释此流程的目标以及支持它的工具都是为促进所有AB员工的持续发展的。将这样的谈话引导到讨论他/她的发展上。利用此机会来讨论发展计划和事业机会上。讨论员工还应该做些什么准备，以迎接更多或不同的职责。 问题和回答 - 管理继任者计划信息（续） 问题：如果一位员工认为自己是有潜能的，但作为经理的我是不认同的。 我该如何回应？ 回答：如果一位员工感觉自己是有潜能的，而你认为他已经在合适的岗位上了，你可以与他讨论更高岗位所需要的具体职责，以及你认为该员工必须要证明或改变哪些现有业绩或技能才能达到这样的目标。你与这位员工坦诚相待是很重要的。举例支持你的观点。你所观察到的具体例子支持你的观点，对帮助员工理解很重要。也许该员工有能力也有兴趣尝试与现有岗位级别相同的其它新的或不同的挑战。你可以建议其横向移动，进一步发展其职业生涯。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Human Resources Staffing, Training Organization Development Human Resources Staffing, Training Organization Development 继任者计划 流程介绍 什么是继任者计划？ 是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质候选人的管理流程。 它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。 它是由各业务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。 它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者 如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、更具提升力和多元化的员工队伍 继任者计划流程的目标 有准备好的人才一旦需要，就可以担当领导职责 重点关注关键岗位、业绩出色员工和多样化 建立高潜能人才库，为未来需求不断提升能力 发展和保留业绩出色的人员 改善或变动业绩不佳的人员 继任者计划流程 管理人员实施，如果合适，进入到下一层级 管理层回顾目前的组织结构，制定未来变革的计划。 管理人员回顾 员工业绩和潜力 管理团队 人才回顾 管理人员和员工创建发展计划并进行职业生涯讨论 管理人员和员工实施变动、制定计划和时间表 继任者计划和相关的HR工具 组织结构 分部/部门组织结构图 绩效和潜能评估 针对现在和未来职责的岗位要求 绩效评估 发展计划数据 绩效潜能指导原则 绩效潜能矩阵图（九盒图） 人才回顾 人才回顾指导原则 放入九盒图中合适的位置 员工情况数据表 回顾组织结构 现在的结构是什么? 现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？ 现在的 未来的 设想的具体变化 (例如：战略重点转移, 扩建或外包某区域、汇报关系、职责） 变化的时间表？ 岗位需求：现在和未来 讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业能力的要求 识别要达到这些要求所必需的技巧和能力 是被要成功承担此责任所需的重要工作经验 现在和未来岗位需求举例: 财务 计划和分析 国际 谈判技巧 项目管理 管理能力/领导力 专业知识 人际和沟通技巧 讲演/表达能力 岗位需求：现在和未来 绩效/潜力矩阵 绩效/准备就绪程度 1 7 4 8 5 2 3 9 6 业绩出色/ 现已准备就绪 业绩良好/ 尚需1-2年 新到岗位/ 尚需3年以上 中等潜能 高潜能 适合目前岗位 潜能的 绩效/潜力矩阵 高潜能 已经准备就绪 高潜能 尚需1-2年 高潜能 新到本岗位 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所有要求 业绩良好 中等潜能 新到本岗位 中等潜能 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 需要岗位变化 绩效/准备就绪程度 1 7 4 8 5 2 3 9 6 业绩出色/ 现已准备就绪 业绩良好/ 尚需1-2年 新到岗位/ 尚需3年以上 中等潜能 高潜能 适合目前岗位 潜能的 绩效/潜能矩阵指导原则 1. 高潜力–业绩出色 在目前岗位上专业能力出色 – 已经证明在新的领域的学习能力 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现职业化. 表现出与各层次人员出色的沟通能力 – 能够有效地与高管层次沟通。 完全自我激励，自我驱动 一直表现出很出色的判断力 乐于迎接更高的挑战和机会 教育背景能够满足更高岗位的需求 具备长期发展潜力 – 素质全面 2. 高潜力–业绩良好 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面 表现出出色的领