绩效管理0501版.ppt

目标 管理 的根本 是自我管理。　　在绩效考核中，一边实行目标管理，今年就完成今年的指标，达标了就是好；一边加上另外一个模块———技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的，将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。在表格中怎么体现？ 　　第一张表格是今年的目标达没达到。然后，换一张表格，除了达到今年的目标外，在未来三到五年中有什么发展计划，而且还要列一行，为了达到三到五年这个目标，从现在开始要掌握哪些技能。 这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危害。　　如果你是个销售人员，把你派到非洲去销售皮鞋，你可能一双也没卖出去。这是什么缺点呢？ 　　非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那儿去了，而别的销售员就分到穿皮鞋的地方去了。这是不是运气？ 　　你负责的那个区域的市场开发情况怎么样，直接影响着你能不能完成目标。那怎么把这个缺点降到最低呢？拿销售举例，我们把区域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五档。Ａ档，就是特别发达的地区立一个指标；Ｅ档，特别落后的地区立一个指标，中间的地区立一个指标，绝不可以大家都是销售就用同一个指标，这对销售员不公平。 　　最后一个缺点，就是目标管理经常不被使用者采纳。为什么呢？因为，目标管理、目标设定是要两个人谈出来的。经理说希望你干什么，员工说我应该做什么，两个人一谈话、把今年的目标定出来，这是一个沟通过程。咱们中国人最怵的就是沟通。沟通中最怵的不是我一个人对着大家说话，是一对一的沟通，是我看着你的眼睛告诉你哪儿做得好，哪儿做得不好。而绩效考核中的目标管理要的就是一对一的沟通，是两个人谈出来、设定出来、争论出来，最后，制定一个双方签字确认的目标，完全是一对一沟通的过程。这是目标管理的缺点。避免的方法就是多加训练，多加演练，多参加正规的培训，使大家掌握沟通的技巧。 钱长爽【阿里巴巴的绩效管理】 1.核算的是KPI数据， 但考量的一定是KPI以外的东西。 2.给结果付钱（奖）， 给努力鼓掌（励）。 3.欣赏有价值的失败， 奖励坚持拿到结果的努力 角色心态：做导师不做法官 《功夫熊猫》的启示 技能切入：聆听、发现、指导 我们会聊天吗？ 人际导向 目标导向 外 向 内 向 完美型（C） 力量型（D） 和平型（S） 活泼型（I） 情景案例续2：营销总监的绩效面谈 小组学员讨论：你该如何把结果告知对方？ 关于结果偏差的反馈-WHAT 暖人心的开场白 客观描述结果 引导式设问(发现性提部和扩展性提问） 积极聆听并反馈 锁定共识 小组对练：用ORID法来就2014年关键绩效考核结果KPI反馈 绩效面谈中“ORID”设问 1、在过去的3-6个月里，你做了哪些工作？ 策略 工作 事实是什么？ O--客观性 R-反映性 I-诠释性 D--决定性 2、哪些工作是你喜欢做的？哪些不是？ 感受是什么？ 3、哪些工作是你做的得心应手的？哪些工作是你觉得有挑战性的？为什么？ 4、你做的哪些工作为公司带来了创造性？哪些工作对提升公司的价值有帮助？ 基于感受对事实的解读是什么？ 5、作为一名老员工，接下来你将采取的行动是哪些？ 6、为了完成你的目标任务，你希望公司提供什么样的支持？ 情景案例续3：营销总监的绩效面谈 小组学员讨论：你该如何与他一起发现真正的问题？ 查找问题的方法--复盘四步法 内容纲要 如何 定目标？ 如何 分目标？ 如何 谈绩效？ 如何 诊绩效？ 问题：员工为什么绩效不佳？ ◆不知道怎么干？ ◆不知道干到什么标准？ ◆没有工作所需的工具和资源 ◆干得好没有得到及时激励 ◆个性与岗位不适合 ◆态度不好 预防性管理-----绩效管理 解决之道：一张表诊断员工绩效不佳 环境因素 信息 资源 奖励/后续结果 个体因素 知识/技能 能力 动机 问题：如何激励员工达成高绩效？ 长 爽 钱 体现个人价值的待遇 定制化的能力提升与成长 充分授权，包容试错，合拍的伙伴组成的团队氛围 问题 思路与方法 下属不知道该干什么？ 明确工作目标 下属不知道为什么要干？ 解释工作的意义 下属不知道怎么干？ 有效指导 下属干不动该找谁？ 资源支持 下属不知道干不好会失去什么？ 设定奖罚机制 如何成为一名优秀的绩效管理者？ 完成这些任务有什么障碍？ 需要我做什么？ 还有什么需要补充的吗？ 有新进展让我第一个知道，好吗？ 完成的标准是什么？ 大概分几步完成？ 我怎么知道这一步完成到位？ 造成差距的主要原因是什么？ 哪一部分是重要而紧急的？ 谁来完成？具体措施有哪些？ 目标值是多少？ 现状值是多少？为什么会产生差距？ 工作跟踪—不要问WHY，而是问HOWWHAT 作业：影响企业绩效的九个变量，我们具备几个？ 组织目标 组织设计 组织管理 流程目标 流程设计 流程管理