绩效管理讲座(完整版).ppt

绩效管理 王怀明 山东大学人力资源研究所 一、绩效与绩效管理 二、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系 三、绩效管理的基础 四、关键绩效指标的确定 五、绩效管理的过程 六、绩效考核的执行者 七、绩效考核过程中常见的心理偏差 八、考绩结果的应用 九、绩效管理实施的要点 一、绩效与绩效管理 1. 什么是绩效？ 1. 1 对绩效的不同理解 绩效的产出论： Bernardin（1984）:“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”。 绩效的行为论： Murphy（1990）：“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”； Ilgen和Schneider（1991）指出：“绩效是个人或系统的所作所为”； Campbell（1993）认为：“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。” Campbell的观点中隐含着一种思想：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。他认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因 首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果； 其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关； 三是过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。 根据行为轮的观点，绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。 1.2 绩效的概念 绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。（方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，2003，5） 绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系； 研究绩效问题必须考虑时间因素； 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 2 绩效的特点 2.2 多维性 员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。 2.3 动态性 员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。 3. 绩效的类型 根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩 效和关系绩效（周边绩效）。 按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。 3.1 任务绩效和关系绩效 Borman 和Mtowidlo的绩效二维结构模型 任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价； 关系绩效 当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。 Borman 和Motowidlo所列举的关系绩效的五种表现 自愿承担不是工作组成部分的任务、活动； 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出 额外的努力来成功地完成所交付的任务； 帮助他人，与他人合作； 即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章 制度； 同意、支持并维护组织目标。 任务绩效和关系绩效的内容 3.2 组织绩效、部门绩效与个人绩效 组织绩效的内容——综合平衡记分卡 平衡计分卡由四个各具特色的方面构成——财务、顾客、内部经营过程及学习与成长并且充分兼顾了企业长、短期目标，财务和非财务指标，滞后和先行指标以及企业外部和内部相衔接等。 平衡记分卡的特点 （1）平衡计分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足 （2）平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效的推动 战略的实施 （3）平衡记分卡平衡了企业的各个利益相关者的不同要求 综合平衡记分卡的内容 4. 什么是绩效管理? 绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成共识，以促进员工完成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它不仅强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，因此，绩效管理是促进个人和组织共同发展的过程。 绩效管理的特征 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 绩效评