某银行培训规划.docx

**银行培训规划（2013-2015）目录目录1一、BCS战略的要求2(一)BCS战略目标2(二)BCS人力资源规划3二、人力资源现状3(一)高管序列3(二)专家序列4(三)综合柜员序列6(四)客户经理序列7(五)职业经理序列8三、指导思想及建设目标9(一)指导思想9(二)培训体系建设目标9(三)员工培养培训目标11四、实施路径11(一)初建体系（2013年）11(二)快速提升（2014年）12(三)系统完善（2015年）12五、关键举措12(一)加强组织领导12(二)创新培训机制14(三)创新培训模式15(四)创新培训手段和方式16(五)优化培训资源16(六)提升培训师资和培训管理人员队伍建设水平17(七)优化培训课程和教材体系开发建设18附件：《培训工作实施计划》19BCS战略的要求BCS战略目标**银行成立于1997年5月**银行愿景是立志打造一家区域性特色龙头上市银行，即坚持走差异化、特色化、专业化发展之路，充分发挥“比较优势”，全面打造“区域银行”、“龙头银行”、“特色银行”、“上市银行”银行。**银行三年（2013-2015）战略核心总目标聚焦如下：——上市目标：在没有政策障碍前提下，确保通过三年努力成功登陆A股市场。——区域化目标：确保三年完成省内地市机构全覆盖，省外更大覆盖。——价值增长目标：保持年均25%以上的价值增长，力争三年资产翻一番、十年资产上万亿，打造业务发展最具创新力、专业服务最具品牌力、股东回报最具价值力的中小商业银行。——基础建设目标：一是在人才建设、结构调整、成本管理、风险管理、客户价值管理等方面建立持续增长的支撑模式。二是市场份额在**市场保持占比9%以上，省内市场占比力争达到5%以上，稳居**金融同业前三强，成为银行湘军旗舰，努力跻身中国城商行板块资产总额前十强，保持中国银监会监管评级二类行。三是持续提升全球1000大银行行业排名，打造受人尊敬的爱心银行、责任银行、标杆银行、品牌银行。**银行三年（2013-2015）发展战略是坚持以科学发展观为指导，全面实施“四化两型”发展战略，追求可持续的价值增长和股东长远利益最大化。“四化”即：区域化、市场化、特色化、国际化,“两型”即：建设创新型银行、科技型银行。BCS人力资源规划**银行人力资源管理三年（2013-2015）总体目标是：全面实施人力资源改革创新工程，建立起市场化与人本化辩证统一的**人力资源管理体系；打造中国银行业最优秀、最具国际竞争力、数量充足且结构优良的人才队伍；实现人力资源投入产出最大化，构建特色鲜明的**“人才洼地”。人力资源现状高管序列崭新的干部队伍、高昂的士气2012年顺利实现了第四届董事会换届，顺利实现史上最大规模的中层正职轮岗，顺利实现中层副职的竞聘。核心高管平稳过渡，保持了核心高管队伍的稳定及**战略的稳步推进，中层正职的轮岗，以及全球招聘的新人加入，增强了干部队伍的活力，确保了高昂的士气。年龄及男女结构合理，但稍显老龄**银行当下的高管序列40岁以上占72%以上，正值年富力强，但也40岁以下的年轻干部相比较少，需加强干部人才梯队的储备建设。男女比例比较协调。学历结构良好，高级职称占比偏低，接受系统MBA\EMBA工商管理教育较少高管序列人员学历结构良好，本科以上人员达到97.19%，高管序列接受系统MBA\EMBA工商管理教育的很少，初级职称占比超1/3，高级职称比例偏低 。专家序列**银行先后在2011年、2013年开展过专家序列二次的选聘活动，现有认定的专家共20名。专家序列人数及质量还有待提高，当前未按**战略规划落实资产管理类专家的聘请、认证，对现有专家培训无专题培训规划，专家的传帮带工作稍显无序。 现有内部专家队伍学历层次及职称结构还有待提升，研究生以上学历不到30%，高级职称占比仅20%综合柜员序列岗位技能提升培训亟待加强 二星级、四星级及五星级人员占比远低于标准限值，共计近35%，一星级人员比例偏大，达10%，未入列的柜员达23%。学历结构较合理，学历层次较高，但职称结构不合理，整体偏低综合柜员的职业特性，对学历及职称要求不突出，但对服务意识，综合素质要求高，培训工作除加强岗位实操技能培训外，将考虑人文方面的培训学习，提升其综合 素质。客户经理序列客户经理队伍总数偏低，相比1000名客户经理的目标差距甚大，零售客户经理占比低，与**银行的业务现状及历史定位有着直接的关联，小微客户经理队伍正以全新方式和法兰克福金融学院合作建设，但从**新的三年战略规划来看，打造“最给力”的市民银行，对于零售客户经理队伍建设提出了更高的要求备注：括号外数据是2012年入列认证通过数，括号内数据是2012年认证报名数客户经理学历结构合理，可适当提升大专以下人员的学历等级。未获得职称占比达69.25%职业经理序列职业经理