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改变企业对于女性的看法 真心希望让更多女性进入高级管理层的领导，需要采用强硬的方法以克服阻碍她们进步的不可见障碍。 By Joanna Barsh and Lareina Yee 留言 邮件 打印 下载PDF 尽管企业大力推动女性职业生涯的进步，但是，进展似乎停滞了。在许多国家，女性在董事会以及高管团队中的比例仍只是15%左右，只有3%的财富500强CEO为女性。 上一代工作场所的创新——支持带孩子的年轻女性的政策，帮助女性度过职业生涯的网络，确保职业发展的正式扶助计划——打破了妨碍女性进步的结构性障碍。下一个前沿是打破看不见的障碍：男性以及女性经理同样广泛持有的思维定势，这些思维很少为人认识到，但却是拦路虎。 高级领导者承诺实现性别多元化时，他们真是这么想的——但是，当进入实质阶段时，根深蒂固的信念还是使得原有的行为方式浮出水面。在我们的经验中，高管往往认为女性担任高级职位具有更大的风险，未能为女性提供帮助她们成长的严厉反馈，或者在为工作的母亲提供需要更多出差和具有更大压力的机会时感到迟疑。我们今年早些时候进行的一项调查表明，尽管多数担任高级职位的女性具有发挥领导作用的真正愿望，但是，认为自己获得了有益的支持来这样做的却寥寥无几，认为自己做好准备继续进步的则更少，这并不意外。 我们对于打破这一循环的想法代表一定的方向性，并不是最后决定性的。这些想法的基础是我们与高管相处的经验，与30为多元化专家的讨论，以及我们所采访的在这条道路上走了多年的企业领导的反思。这些企业包括：Pitney Bowes——其副总裁中有38%为女性；壳牌——其中全球所有主管和专业人员中四分之一以上为女性；以及时代华纳——其运营部门中40%以上的高管为女性，担任高级职位的女性在过去的六年中跃升了30%。这固然是巨大的进展，但是，恰恰是这三家企业最先承认，他们还必须迈出更大的步伐。 他们共同的经验向我们表明，真正的进步需要强硬方法推动下的系统范围的变革，包括确保在升迁时，至少要考虑女性的目标，在绩效对话中，严格运用数据挑战有问题的思维定势，以及真正的扶助。致力于此的高级领导当然在这种努力中发挥着核心作用，这种努力会需要许多年的时间。我们希望，我们的建议以及作为其例证的实际范例，将会激发您去思考如何对抗那些无声但力量巨大的观念——这些观念或许现在正损害着您的组织中的女性。 不可见、下意识但却挡道的因素 要了解这一问题的证据，只须看看不通畅且有漏洞的企业人才库就够了：我们的研究表明，在美国最大的工业企业中，女性在入门级专业雇员中大约占53%1。 但是，根据领先的女性倡导团体Catalyst的数据，女性仅占据了37%的中级管理职位 、28%的副总裁和高级管理职位，以及14%的执行高管委员会席位。麦肯锡研究表明，美国之外的女性在执行委员会中所占的比例类似——瑞典这一比例较高， 为17%；德国和印度仅为2%2 。我们的分析进一步揭示，在美国人才培养通道的每一步中，男性获得升迁的机会大约为女性的两倍。大企业中从执行委员会跃升为CEO的男性大约为女性的四倍3。 要了解当前的状况，可以看看我们最近调查中的开放式回答中关于女性人才保留率和晋升情况不佳的最常出现的说法：“政治”，“管理”，“企业”，“人”，以及“组织”。这些因素以多种方式表现出来。我们听到过无数种思维定势使得女性陷入失败的境地： “她太有侵略性了”（或者“太被动了”）。不论女性被认为有侵略性或被动，这种判断都不同于男性所面临的判断，而且她常常得不到男性会得到的辅导以帮助她适应企业的文化。 “我不想告诉鲍勃他没得到那份工作。”高级职位数量有限，领导者不愿意告诉他们培养了多年的门生另外有个人得到了那个职位。 “我不知道如何跟她讲话或指导她”。男性往往会扶助其他男性，觉得与那些他们与之没有多少共同兴趣的人建立关系更难一些，有时会对形成一种也许看似不当的密切关系感到紧张。 “如果我把一位女性放到这个职位上，而她却失败了，这将会阻碍所有女性的。”这样的思维无意中将男性作为个体对待，而将女性作为其整个性别的代表。 “女性不适合这个职位。”人们长期抱有的关于男女的相对优劣的老套看法仍存在，至少是残存着。 面对这些无声但力量强大的因素，许多大有希望的女性的职业生涯中途夭折也就不足为奇了。尽管人力资源部门和高管个人有着最好的愿望，但是，女性的经历还是 慢慢地但确定无疑地与其男性同伴差距越来越大：职业成长机会更少，无意的绩效偏见以及更为温和的反馈，扶助者较少因而提供的机会和鼓吹也较少，抱负较低， 更容易安于现状，容易离职，并在另一家企业重新开始4。 关于女性在这一糟糕的循环中所起的作用的一种说法：她们一开始野心勃勃。多数年轻女性像年轻男性一样，都希望更上一层楼，那些达到更高级别的女性保持了这种抱负（见图表）。即便如此，女性还是会