040-高科技企业研发绩效管理培训教程张永杰主讲113页.ppt

* 对员工公开自己的。最好不公开，因为研发人员比较腼腆，好面子； 或者把A公开，鼓励先进，树立标杆； 这个没有标准答案，公司自己决定 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 小公司的困惑。人多了，水平高了，效率却下降了？能培养人，共享知识和经验。缺点：隔墙扔砖头；致命的弱点是没有人对客户负责；横向交流时，多用“你们”而不是“我们” 演示：NPD动画 * 职能型的缺点就是项目型的优点，反之亦反。三个缺点：1、不同项目组之间“老死不相往来”（小国寡民）；2、成员没有归属感，没有人培养；3、项目型组织的成本很高。不能把个人成长和公司发展很好地结合起来。 顺便讲公司的三种类型：项目型、产品型、运营型 * * * * * * * * * * POP：50个人配1个；PQA：40个人配1个 例外的事情例行化，例行的事情高效化 * * * * 讨论：如何面对员工的质疑和投诉？ 可不可以民告官？ * 绩效改进考核面谈的操作 一、准备阶段 二、驾驭交流过程 1、拟定面谈议程 2、确定预期结果 3、诊断绩效问题－－绩效诊断箱 4、确定解决策略及方法 1、如何营造交流氛围 2、如何驾驭交流过程 3、如何处理话题偏移 4、如何激发对方投入 5、如何避免对抗与冲突 三、面谈结果的处理 1、面谈结论的记录整理、填写考核表格 2、考核结果偏差的修正 3、就下阶段绩效计划的达成共识 * 面谈结论处理：填写考核表 对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表 对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩 主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方 * 几类特殊人员的反馈和沟通 明星员工 问题员工 如何激活休克鱼 * 如何看待研发人员的流动 部门内流动 产品线间流动 产品线、资源线间流动 部门间流动 研发沿产品开发流程向下游流动 研发与市场、售后服务部门间的流动 主动流动与被动流动 流动人员的回流问题 * 讨论：如何看待末位淘汰 从20%、70%、10%引发的思考 “通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步。不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。” －－杰克·韦尔奇 * 4.基于价值链的研发KPI指标设计 5.研发绩效的目标管理 6.研发团队/个人的绩效辅导 1.案例分析 7.研发绩效的评价与反馈管理 8.研发绩效结果的应用及奖金分配 3.研发中高层领导的述职管理 2.研发素质模型及技术任职资格 目录 * 研发绩效考核结果应用存在的问题 由于产品战略不清晰，导致绩效管理无结果 绩效考核结果没有应用，仅仅是考核 绩效结果的应用没有牵引公司的发展 * 如何对研发人员进行激励 激励知识型员工的四大因素 个人成长 34% 工作自主 31% 业务成就 28% 金钱财富 7% 资料来源：《哈佛商业评论》 * 考核结果与薪资福利相结合 企业激励手段 工资、职位 福利、补贴、 带薪休假 现在 公共 过去 未来 奖金、 工作氛围 期权、股票、分红、培训、 出国考察、导师制、岗位轮换 奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等； 企业激励表现形式 * 激励员工的多种方式 优秀思想 导师奖 专利奖 培训奖励 经典案例奖 技术尖兵 荣誉称号 攻关奖 伯乐奖 精益求精奖 优秀团队奖 敬业奖 5年/10年 奉献奖 !!例行化、不断树立榜样 * 薪酬等级调整表及公式 现有工资区 个人绩效 考核成绩 组织调 整系数 C D 0 C P1 B P2 A P3 B D 0 C 0 B P1 A P2 A D 0 C 0 B 0 A P1 薪酬调整结果=现有薪酬*Q*Pi： Q=公司效益指数 Pi=组织调薪系数 其中，Pi是根据公司每年的调薪指数来确定的 工资调整的幅度，其关系是P1＜P2＜P3。具体的P值，要根据公司的效益状况、社会上同行业工资变化情况、通胀情况和公司留人、用人的策略来确定； 经验值：P={[3%，5%，8%]， [5%，8%，12%]……} * 研发季度奖金的分配方法 研发体系季度奖金分配的方法： 按照研发体系员工工资总额的百分比确定研发体系的季度奖金总包（建议值5-10%） 按照团队绩效确定各部门的季度奖金包 各部门员工在本部门季度奖金包内，按照个人季度考评结果