通用管理学教程201108版.ppt

第八章、控制力 防微杜渐（事前事中）、亡羊补牢（事后反思） 一、控制：对实际运作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。 二、控制的重要性：体现责任；适应变革；满足组织复杂性的要求；防微杜渐。 三、控制的类型： 预先控制：前馈控制。 同步控制：现场、实时控制。 反馈控制：事后控制 关键控制点：战略控制点，组织运行最关键控制点。 四、控制的基本过程 制定标准：标准是作为规范而建立起来的测量单位。 对照标准检查绩效，采取纠偏行动 五、控制失调与有效控制 控制失调：官僚主义、策略性行为、无效数据报告 有效控制：可理解；精确性与客观性；及时性；经济性；指示性；灵活性。 第九章、创新力 守正出奇（思路出新）、敢为人先（大胆尝试） 一、创新与发明：发明是指一种新产品、新技术或新经营方式的初次出现，而创新须将其转化为生产力。 二、创新的内容：观念创新、经营创新、管理创新。 三、创新的主体：群众是源泉；研究机构是组织创新的中坚力量；创新型企业家是关键；技术创新是第一生产力。 四、创新的基本原理：逻辑思维、形象思维、灵感思维。 五、企业家的创新精神：善于思考；有强烈的好奇心和进取心；有想象力；有强烈的事业心；有冒险精神；灵活变通；感情豪放。 六、创新技法 头脑风暴法（奥斯本） 类比创新法 减核表法—创造技法之母 逆向思考法 信息交合法 模仿创新法 七、创新程序 准备阶段、酝酿阶段、创新阶段、总结阶段。 组织流程再造（BPR） 1、概念：对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上的重大改进。 2、再造的程序：内外部环境分析、企业战略调整、问题诊断、目标设定、新流程的设计、实施、绩效评价和反馈。 3、形成层级—网络化的组织结构，其特点： 管理层次扁平化，克服机构臃肿，效率低下的弊端；决策权下放到“生产”现场。 4、再造成功的要点分析： 管理层的支持 创新和合作的氛围 高素质的人才队伍 充分的授权 摆脱过多的限制 从顾客的需求出发 使用信息技术 学习型组织 1、传统层级组织向有机组织的转变 用扁平化的组织结构改造垂直型的组织结构 用流程再设计来消灭时间成本 用工作小组来消除应变能力差的弱点 用文化人来替代机器人 2、学习型组织的五项修炼 系统思考：将问题放在组织整体内思考，从组织利益出发。 建立共同愿景：将个人愿景和企业共同愿景相融合 团队学习：从深度会谈开始，经讨论辩论等达到团队提高。 改善心智模式：改善看问题的固有的习惯性思维。 自我超越：不断挖掘自身的潜能，超越自我。 * 1 1 * 1 1 组织力（战略）：应用之妙，存乎一心 战略在《孙子兵法》中统称为：谋、计、画、策、筹、韬、略等。英文原意出自希腊语，意为“将军指挥的艺术”。 《孙子兵法》中常提到：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。 《孙子兵法》的虚实篇中又提到：“行兵之极，至于无形，微乎微乎，至于无形。”南宋名将岳飞说过：“应用之妙，存乎一心”。岳飞之前的常规兵法基本局限于步兵，但遇到契丹、女真的游牧民族的骑兵，不知变通，依然“阵而后战，屡战屡败”，而岳家军采取了步骑兵结合的灵活战法，击败了金军强大的骑兵。 游戏：战略方向？ 4个学员上台，1个做老总，3个做高层职员。 老总要去新街口，结果方向反了，3个职员怎么做？ 如果前面是一道悬崖，职员怎么做？(中国、日本、欧洲) 一、组织战略的定义：在积极能动地把握外部环境和内部条件的基础上，结合自身专长所作出的整体谋划，战略构想所形成的计划称为战略计划，日常业务拟定的计划称为常规计划。 二、战略的最具一般意义的本质特征 1、对抗性—首要特征，具有一定程度的排他性和独占性。 2、创新性—从未用过的新思想、新方法或新成果。 3、假设性思维—大胆的假设性思维取得战略的先导。 日本的电子表和瑞士的机械表之战小案例 三、战略管理过程：战略制定、战略执行（决策型、专家型、综合型、执行型、协调型和监督型等人才班子、战略控制、战略修订。 四、战略环境因素：（1）、政策因素；（2）、市场因素；（3）、用户因素；（4）、其他因素。 五、战略实施要求：统一思想、具体落实、根据环境及时调整。战略实施的步骤：观念导向；组织导向；系统导向。战略实施的控制：关键环境因素；有效控制各项具体工作。 波特——五种竞争力量模型 买方 讨价还价力量 替代品厂商 威胁 威胁 潜在进入者 同行企业间的竞争 讨价还价力量 供方 案例三：艰难困顿的战略选择？！ 中兴通讯的战略转型 讨论：钢企—让我欢喜让我忧！ 一、组织的含义：1、组织是为了达到某种目标而结合在一起的具有正式关系的一群人，有职务和职位结构；2、组织是一个过程，其对象是人和工作。 斯隆说过：在