第3章组织文化与环境约束力量.ppt

克莱斯勒汽车公司董事会主席李?艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。 艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。 国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇?麦卡德尔的解雇。 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇?麦卡德尔被解雇。 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？ 上述案例哪个属于管理万能论？你倾向于那一种？ 讨论： 吉之岛的相关利益者？ 企业文化是看不见的软件，旧的看法认为企业文化就是口号、目标和希望。其实这是不正确的，除非你把它们融入思想和行为，即除非你把它的价值观融入一个思想和行为，这才是它的文化。 结构层次 表现形态 构成要素 案例讨论： 华为基本法 《华为基本法》是组织文化中的那一层文化？ 如何使组织文化的理念付诸实施，请你谈一谈你的见解。 四只猴子的寓言 有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。 四只猴子的寓言(续) 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。 四只猴子的寓言(续) 实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。 训练与提高 查找关于研究GE和Haier企业文化的资料，摘录并区分其企业文化的三个层次。比较GE和Haier企业文化的异同。 * * * * * * * * * * * * * * * * 组织文化 组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化 Exhibit 3–5 组织文化是怎么建立和维护的？ 员工如何学习组织文化 故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条 有形资产来表现与其它组织的不同 语言 缩略语、短语和组织内部专用词等 组织文化对管理者的影响 组织文化约束管理者 组织认为合适或不合适的任何管理行为 组织重视和鼓励的任何组织活动 组织文化的整体优势和劣势 在组织中进步的简单规则： 找出组织所称赞的事情并去干 图表 3–6 受文化影响的管理决策 计划 计划应包括的风险度 计划应由个人还是团队制定 管理者参与环境扫描的程度 组织 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应该由个人还是团队完成 部门经理间的相互联系程度 图表 3–6受文化影响的管理决策(续) 领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 那种领导方式适宜 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么反响 组织文化问题 创建道德文化 风险容忍度高 中的水平的进取心 与结果一样重视方法 创建创新文化 挑战与参与 自由 信任与开放 计划时间 幽默 解决冲突 讨论 冒险 图表 3–7 给管理者的建议：创建更道德的文化 成为一个 有形的角色榜样 表达 道德期望 提供 道德培训 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责 组织文化问题(续) 创建回应顾客的文化 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) 少一些硬性规定，程序和规章 雇员普遍授权 良好倾听顾客信息的技能 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 尽职尽责，关注员工的积极主动性 图表 3–8 给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化 聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客