「6sigma」的歷史.doc

成員 : 米忻超 洪俊詠 翁志男 林誼銘 許傳慧 「6 sigma」的歷史 回顧品管的歷史，在1987年，影響各行各業的ISO9000出現，在品質管理上，它是一個很好的制度。可是，這些文件管理似乎有些官僚化現象。這制度只可以保證現有品質要求，卻無進一步地去做Continuous Improvement，並沒有什麼顯著效果。在1980至1990年發展出TQM，其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。然而，Juran提出的品質成本曲線理論，在八十年代已備受挑戰，因此他認為當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的，所以所謂零缺點是不切實際的理想。當時亦流行當品質達到某一範圍就算合格了。而當時一般產品品質要求到達3 sigma。 日本工業在1970至1990這20年間，由於品質的改善，使得他們在產品上取得競爭優勢，而日本競爭力的主要來源是打著高成本低價位的策略，使得美國大量採購這些產品而產生大量的貿易逆差。當時美國的許多企業被打得落花流水，而Motorola當時也損失慘重，彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本投降，眼看公司出現了危機，當時Motorola的董事長一方面向美國政府要求保護，一方面也決定在品質上做出改善，提出更高品質的策略來迎戰日本的挑戰。在1981年，他要求產品必須在五年內有十倍的改善，終於在1987年，Motorola建立了「6 sigma」的概念，基於統計學上的原理，「6 Sigma」代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件不良品，把傳統合格率百分比的要求改變為百萬分比或億萬分比，這是非常接近「零缺點」的要求。在1993年，Motorola公司共約花了1億2千萬美元進行6 sigma的教育訓練，這樣龐大的成本卻為他們節省了14億美元，這樣的收益令人驚嘆，也讓企業界的眼光紛紛投注在6 sigma上。(當時如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都採用「6 Sigma」方法去改善品質。) 1995年，在世界上數一數二的企業—奇異(GE)公司又將6 sigma更加發揚光大。當時的奇異公司在技術層面已經到達一定的高峰，因而他們將管理層面作為推行導入6 sigma的重點，總裁傑克威爾許(Jack Welch)在股東會議及多數場合不斷地倡導，並祭出分明的賞罰來落實6 sigma，而他所提出的DMAIC制度也成為6 sigma相當重要的主流關鍵，使得許多國際級的企業紛起效尤，試圖將6 sigma融入其企業管理當中。 什麼是6 sigma 在1980年代，一般品質要求以提昇至3 sigma，這就是說產品的合格率已達至99.73%的水準，只有0.27%為不合格品。 而Motorola提出的6 sigma的品質水準不良率為3.4ppm，按照先前的作法，3.4ppm也只到4.6sigma而已 ，而6 sigma的不良率應該有0.002ppm ，這樣的問題在先前也有人提出質疑，Thomas Pyzdek的「Motorolas Six Sigma Program和Arthur M. Schneiderman的「Question: Whenis Six Sigmanot Six Sigma／Auswer:Whenits the Six Sigma Metric!!」一文都在質疑Motorola在統計學上的偏差。實際上Motorola提出的6 sigma除了考慮製程變異，也考慮中心的偏移，而我們忍受中心有1.5 sigma的偏移，算出3.4ppm。 另外也有人提出在品質改善方面，6 sigma並不代表終極，8 sigma、10 sigma、12 sigma應該會陸續出現，質疑這樣的品質要求標準是否合理。而我們認為「6 sigma」應該是一種精神，是一個達到零缺點、要求一次就作對的精神。「6 sigma」計劃仍要求Continuous Improvement，這樣的理念仍然是以TQM為中心。 6 sigma在業界的蔓延正方興未艾，在此一旋風下，造成似乎只要扛著6 sigma的口號，就可以讓企業的品質或體質一飛沖天的假象。然而當初步接觸到6 sigma之後，首先可能會發現大部份的應用工具都很熟悉，似乎在既有的品管體制下就有6 sigma的影子，而很容易陷入6 sigma到底有什麼魅力的迷思。若以6 sigma的應用工具而言，6 sigma大部份的應用工具都可以很輕易的在現有的品管工具中找到，例如 FMEA、製程能力、魚骨圖、Gage RR、實驗分析、防呆工程及