第三章 薪酬战略[参考].ppt

经营战略 商业反馈 人力资源方面的配合 薪酬制度 创新者： 提高产品的复杂性，缩短产品生命周期 产品的领导地位 转向大众化生产和创新 周期 灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人 奖励对产品生产创新过程和生产过程的变革 薪酬略高于市场水平，帮助企业获得勇敢的人 灵活的工作描述 成本控制者：注重效率 操作精确 寻求节省成 本的方法 少用人，多办事 注重工作描述，强调岗位稳定性 重视竞争对手的劳动成本 控制薪酬成本支出 提高浮动薪酬或奖金比重 重视生产力 鼓励员工降低成本，提高工作效率 顾客中心： 提高顾客期望 密切与顾客的关系 售后服务 对市场反应迅速 取悦顾客，超过顾客期望 以顾客满意为基础的激励工资 员工向顾客提供服务的数量和质量支付薪酬 服务行业，服务的客户数量按照一定单价来计件 有趣的小案例 由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。 一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的薪酬结构与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的薪酬结构对理发师的技能的提高有着巨大的影响。 一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是平时每个月拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。 一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展，在大型理发店和品牌理发店经常使用。 为什么呢？机理何在？ 理发师的薪酬问题 * 薪酬与薪酬管理 细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。 相反，在固定工资加年终奖的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习(这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降)。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高，他们个人的收入也就水涨船高了。 * 薪酬与薪酬管理 这个道理对企业同样是适用的。许多企业特别是中小企业在为销售人员设计薪酬结构时，通常采用低底薪加高提成的方式。这种发薪方式在企业规模小，抗风险能力小的时候可以激励员工努力工作，提高业绩，激励效果较好，也能帮助企业减轻现金压力.但是，长期来看，这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流，不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构，而改成高固定工资，低奖金的薪酬结构。所以，我想，当我们的企业成长起来后，为了长期发展，我们应该逐渐改变我们的低工资、高提成的薪酬结构。 迈尔斯-斯诺模型 前瞻者：建立在变革、适应性、生产线再设计、依靠进入新市场增长、寻求新的发展和机遇的基础上的。如果企业不拥有足够的熟练专家，那么，基本的人力资源战略就是获取、吸引员工。这就意味着企业要在各个层次上使用成熟复杂的招聘方法，广泛使用心理测试来鉴定和挑选那些技能与组织高度相关的员工。 防御者：实施防守者战略的企业，拥有狭窄但稳定的产品市场，采取高度集中的组织结构，产品数量大但成本低。根据企业的这些特征，人力资源基本战略维持企业这个“大厦”，进入企业内部劳动力市场的入口有限，实行内部提升，强化培训，薪酬体系是鼓励内部的协调合作。建立一个相对开放的内部劳动力市场，有利于增强员工实现组织目标的义务感和承担不受狭窄的工作边界约束任务的愿望。 分析者：分析者战略是上述两种战略的综合，人力资源管理根据企业所出的经营环境不同而变得多样化或混合化。企业通过招聘或自己培养获得人力资源，根据所处的情况确定培训投资，报酬政策考虑内部相对性，也考虑外部的比较性。 战略性工资选择 详见书本p65 薪酬战略与职能战略的整合 职能战略：关注在一个业务范围内，管理某些职能、业务过程或关键活动所采取的行动、方法和实践，对整体业务层战略的各种方法加入相关细节 生产运营型职能战略 是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支