采购与供应链管理实务第一讲第二讲.pptx

采购与供应链管理实务2016-3-20当我们谈苹果时，你想到什么？2016-3-20图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现2016-3-20图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现2016-3-201997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘2016-3-20刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料 连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。2016-3-20图4：苹果的战略供应链之旅随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。2016-3-20第一讲 供应链管理需要全局观图5 管理供应链，跨越供应链降本三台阶2016-3-20一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。图6 供应链管理是三流集成2016-3-20产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。 在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题。技术问题和人为壁垒问题Eg. 上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这些ERP实施大都以失败告终。2016-3-20资金流是企业和供应链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。Eg. 三角债还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。很多情况下，资金流问题与库存问题并存。库存则与信息流息息相关，例如牛鞭效应中需求预测信息延供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重.拿信息换库存也是拿信息换现金，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小牛鞭效应、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。2016-3-20案例1：优化三流：罗尔斯?罗伊斯的四十天引擎计划存在的问题：1、交货时间长 从接单到交货，罗尔斯?罗伊斯平均需要260天，最长达1年半2、库存高 库存周转率只有3.4次一年3、资金积 压库存一度接近30亿英镑，比通用电气多积压资金21亿英镑解决方案：1、在产品流方面，推行设计标准化和精益生产。例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。3、产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，降低库存，腾出了更多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的审核确认，减少了行政管理负担，减少人工成本。2016-3-20二、复杂度是供应链管理的大敌Eg. 复杂度是如何随