711-V-01-诊断评估报告(提交稿)全解.ppt

目 录 第一部分 项目概览 第二部分 711所企业文化建设总体状况分析 第三部分 711所企业文化建设方向 企业文化问卷调研 本次企业文化综合调查问卷调查分析，采用5点计分法，从12个维度和33个要素剖析组织文化。每个要素（问题）的统计得分表明的是被调查者对该问题的认可程度或是倾向程度。为了增强调查效果，我们在问卷中设计了一些反向计分题目，在统计分析的过程中，我们分别对这些题目的得分进行了处理，全部改为正向计分，从而与问卷整体分析保持一致 管理者文化倾向问卷调查分析，工作小组采用的是百分赋值法。被调查者对问题中某维度赋予的分值越高，说明被调查者对该维度越重视。根据被调查者对六个问题中各维度分值的分配情况，即对各个维度的权重，可以发现被调查者的文化倾向 目 录 第一部分 项目概览 第二部分 711所企业文化建设总体状况分析 一、711所企业文化总体态势 二、关键要素对企业文化的影响 第三部分 711所企业文化建设方向 （一）从建所至1984年底，711所处于创业期，在这一时期，产生了以“艰苦创业、力争上游的‘K59’ 精神”为代表的众多优秀文化因子 711所诞生受命于国家危难之际，全国各地精选的各路精英，为了豪迈的爱国情怀，为了壮丽的海军事业，肩负伟大的历史使命，胸怀强烈的事业之心，卧薪尝胆、披荆斩棘，开创了一个时代。 这一时期，集中体现了711所作为一个军工研究单位承担的历史使命感 建所时的干部多由部队调入，带来了部队的好传统，讲大局、提倡为科研、为科研人员服务，蔚然成风，使各项科研生产任务得以实现和完成，出现了既出成果又出人才的良好局面。 （二）从1985年开始，是经济逐步走向独立的发展时期，这一时期的711所既传承了过去自力更生、力争上游的传统，又凸现了自立自强、市场导向的经济意识，摆脱了一些传统国有企业的弊端，如大锅饭思想、竞争意识不强 市场环境推动了711所优秀文化的塑造 1985年在系统内第一批进行有偿合同制改革试点，开了全国科研院所科技体制改革的先河。 1992年成为上海58家综合改革、实行工效挂钩的研究所之一。 1993年在上海第一个实现“四个一”工程。 1994年在事业单位中第一批全面推行全员聘用合同制。 1998年兼并上海新中动力机厂，创国内研究所兼并国有大中型企业先例。 711所还实施了一系列的改革措施，如组织结构、产品结构调整、人力资源改革等来推动战略转型 711所还实施了一系列的改革措施，如组织结构、产品结构调整、人力资源改革等来推动战略转型（续） 40多年积淀的优秀文化，对发展产生了深远影响，促进了711所持续进步，取得一项又一项佳绩 1992年2月　获军工产品承制单位质量保证体系合格证书。 1993年3月　获得科技产品进出口自主经营权 。 1993年全所年收入连续跨越1.26亿元、 1.54亿元、 1.84亿元等标杆。 1994年3月在上海第一个实现“四个一”工程（即产值上亿元，利润上千万元、出口创汇上百万美元、人均收入上万元）。 1997年12月 取得GJB／Z9001－96、GB／T19001－1994质量保证模式标准认证注册资格 。 2002年全所年收入达到5.54亿元。 2003年12月 完成军品GJB9001A－2001、民品GB／T19001－2000的质量管理体系换版认证，保持认证注册资格 。 2004年4月　荣获第一批全国企事业专利试点工作先进单位称号。 在2004年集团公司组织的年度技术创新体系的评价工作中，711所排名科研院所第3名。 2005年，在海军200多家一级配套供应商中，711所被评为少数几家A级供应商之一，说明我所在产品质量、交付进度和服务方案已创立了良好的品牌。 2005年，获得国家科学技术进步一等奖，自1985年以来，累计获得国家科学进步奖17项，国防科学技术奖8项。 不可避免的是，变革必然带来新旧观念与行为习惯的碰撞，在进行战略实施过程中，711所内部产生了一些冲突，包括： “回归主业，做大做强”带来的是与过去二十年所形成的“分散经济”之间的利益冲突 战略转型需要文化转型的支撑，在分散经济环境下形成的亚文化对整个711所的文化统一带来变数 在管理模式转变的情况下，员工角色转变能否适时调整到位，将直接影响战略的实施 创新文化需要创新的氛围，然而，现实氛围对员工的工作积极性产生冲击 随着外部大环境的变化，军工研究所在获得良好发展机遇的同时，都或多或少受到战略调整的影响，表现出的文化特征既有同一性，也有各自不同特征 通过对比发现，711所在十个维度上的得分要高于其他研究所，说明在总体上，员工对711所的整体认同度比较高 711所在员工培训与文化建设两个维度上表现突出，这与711所对该维度的重视程度和导向作用具有很大关系。为支撑变革