2015信息资源管理案例.ppt

§7.6 案例学习——解剖微软项目管理 1. 微软开发过程中的产品周期模型 微软开发过程中的两个模型： PCM（Product Cycle Model，产品周期模型） MSF（Microsoft Solutions Framework，微软解决方案框架） PCM是内部叫法，是各个产品组进行产品开发的流程，而MSF是根据微软产品组、IT部门、咨询部门以及微软合作伙伴的经验进行总结形成的一套指导原则。 两者本质上并没有太大的区别 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 PCM包括五个阶段：计划、设计、执行、稳定、发布。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 （1）计划阶段（Plan）：产品市场定位和粗线条Plan的制定，具体而言，有五项任务： 制定产品的远景规划（Product vision） 总结分析市场的调查和反馈 用户需求总结 制定项目范围 确定开发资源 计划阶段完成的衡量标准主要是形成四个文档： 项目远景目标总结（Vision Statement） 市场机会分析总结书（Mkt. Opp. Document） 市场需求总结书（Mkt. Req. Document） 开发资源评估总结书（Dev. Res. Summary） §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 （2）设计阶段（Design）：明确设计的范围，功能和性能设计、架构设计、开发执行设计、使用界面设计、系统整合设计、产品安装部署设计、用户教育设计。 设计阶段完成的衡量标准主要是形成几个文档： 制定产品的市场定位（Branding Strategy） 设计规范书（Design Spec） 开发构架设计（Architecture Design） 测试计划（Test Plan） 使用说明书及客户教育文档计划（User Mannual/ Education） 开发时间表 计划阶段和设计阶段经常迭代进行，在设计阶段会更新计划，进行完善,这两个阶段一般统称 M0（Milestone 0）。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 （3）执行阶段（Implement）：也叫开发阶段，执行阶段通常又会分为一个个里程碑，本阶段，团队的各个角色并行工作：开发人员负责产品的功能开发；测试人员进行功能性的测试，编写自动测试的脚本及测试工具；UE写用户文档；程序经理负责功能规格书的更新和整体进度的推进…… 执行阶段完成的衡量标准有： 功能程序编写按照里程碑完成； 使用界面的设计及验证； 测试计划和方案完成、可展开； 用户使用文档的内容确定； 市场及营销计划确定； 系统安置和部署计划确定； 售后服务系统计划完成。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 （4）稳定阶段（Stabilize）：软件整体质量趋向稳定，整个产品将作为一个整体进行测试。团队重点放在产品的整体测试上。这一阶段，产品的界面已经锁定，用户文档也已完成。 稳定阶段完成的衡量标准有： 功能测试全部完成、任何源码改动通过回归测试； 发行前完成全程测试、程序到达零缺陷； 试行版中发现的所有关键缺陷都完成纠错和订正。 使用说明内容最后校验； 开发团队用“作战室会议”（War meeting）进行变更管理。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 （5）发布阶段（Release）：主要工作有三个：最后的纠错和测试；产品的发行黄金版本通过媒体发行；系统软件进行最后部署。 发布阶段完成的衡量标准有： 使用说明书提交印刷或电子发行； 发行后勤准备完毕； 市场营销及发布活动准备就绪。 软件产品黄金版本送交发行； 软件系统发行通过整合的试车及验证； 售后服务及用户支持系统进入运行。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 为了保证PCM的五个流程顺利执行，需要重视三方面工作： 事先制订每个流程完成的标准； 严格进行变更管理来保证质量的稳定； 建立分工明确的团队来保证责任的完成； 实施时要进行重复循环的运作，利用重复的五个阶段来进行不断的工作调整。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 2. 微软产品开发团队 （1）微软开发团队模型 一个完整的产品团队模型包括六个地位平等的小团队； 一个小的项目组也能够将之压缩为三个小团队。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 （2）开发团队模型的作用 充分运用大家的智慧来做决定，各司其职又互相制约，确保项目顺利完成。 产品管理团队：是产品的管理部门，从行政结构上看，程序经理、开发经理和测试经理等都直接向产品单元经理汇报。 清楚掌握用户需求，并详细定义； 明确新产品能带来的利润； 控制用户的期望值； 设计产品的特性和进度表； 负责管理市场、推销及公共关系。 §7.6 案例学习——解剖微软项目管理 程序经理团队： 控制产品的开发过