实用人力资源管理 培训讲义(王建军）.ppt

王建军 Microsoft 招聘原则 角度三:团队角色 团队角色测试:团队角色测试问卷.doc 实现者Implementor 合作者Coordinator 塑造者Shaper 高智商者Plant 协调者Resource investigator 监控执行者Monitor-Evaluator 团队建造者Team Builder 完美主义者Complete-finisher CISCO的绩效评估 KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度 课程目标 Step 1.现代企业人力资源管理模式（11大模块） ??? 人力资源管理到底管些什么事情？ （分组讨论） ???◆练习：请从11大模块中找出哪些模块是可由人力资源部单独完成的 几个基本概念 人性假设：X与Y理论 人文社会学:文化传统与国民性格 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人 《首先,打破一切常规》 世界顶级管理者的成功秘诀，在于对12个问题的回答均是“Yes”： 1、我知道对我的工作要求吗？（Z） 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？（Z） 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ （Z） 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ （Z） 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？（X） 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ （X） 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ （Z） 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ （X） 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ （X） 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ （A） 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？(X) 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？(X) 这12个问题是评价一个组织优势的最简单准确的方法，能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素_____ 直线经理是员工管理的第一责任人！ 人力资源体系的主要框架 Step 2.直线经理与人力资源经理的人力资源管理分工 Step 1.你的部门/团队是如何形成的？（提问） Step 2.招聘之前的要想清楚的问题 Step 3.建立最佳团队 Step 4.如何识别人才----结构化面试流程 Step 5.部门经理在招聘面试中的角色和职责 Step 6.面试不是招聘的结束—你准备让他/她呆多久？ Step 1.员工为什么干与为什么好好干? 常见的考核方法 指标管理法 行为锚定法 行为观察法 关键事件法 主基二元法 BSC模式中各类指标的适用考核方法 财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法 KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 部门必须做……员工必须做…… 平衡计分卡的四个层面：财务面 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 A简介2：绩效管理公式 B平衡计分卡1：概念及发展历史 B平衡计分卡2：组成部分 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 Step 2.区分绩效管理与绩效考核 KPI在管理循环中的作用 练习：两熊赛蜜—全盘看考核 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 任职资格等级定义 任职资格等级定义（续） 考核等级的分布 为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源