第10章领导与战略.ppt

图10-5 不同经营单位战略所需要的经理类型 竞争地位 强 中 弱 图例： 行业引力 投资快 速增长 成熟的 开拓者 有选择的 投资 增长 计划型 的开拓者 主导地位暂缓或 抽资 有选择的 投资 增长 老练 的计划者 盈余型 的计划者 调整型 的开拓者 调整 专家型 职业 清算者 职业 型经理 有经 验的成 本控制型 获利或 保护 收获或 抽资 获利或 保护 收获或 抽资 收获或 放弃 强 中 弱 战略 经理 类型 二、领导班子的组建 经理班子的作用： （1）班子中成员的长处能够弥补总经理的短处，整个班子具备有效管理所需要的全部才能，确保战略的实施； （2）战略的实施需要得到一批能干的专家和能与不同顾客打交道的助手们的支持； （3）总经理可以集中大家的智慧，群策群力。 在组建经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。为此，美国学者提出了四种能力组合的模式： P—提供劳务或产品的生产技术能力 A—计划、组织和控制集团活动的管理技能 E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质 I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能 经理的来源 两种途径： 利用现任经理 吸收新的经理人员 利用现任经理的好处 适应新战略所需要的学习时间短； 便于经理班子中各成员之间的合作与支持； 易得到下属和同事们的支持； 内部人员有晋升或发展的机会，从而对内部成员产生激励 利用现任经理的缺点 由于在知识、态度和价值观等方面的惯性，从而使其企业战略的变化上具有较差的适应性； 缺乏对战略变化的实施热情（走老路比较省心、可靠） 。 聘用外部人员做经理的好处 外部经理人员更容易进入新角色、履行新的使命； 外部经理受人际关系网和旧有秩序的影响相对较小，可以更超脱地推行新战略而不受以前允诺的牵累； 招聘外部经理的这一举动会对其他管理人员及下属的行为改变产生较大影响。 聘用外部人员做经理的缺点 各方面都合适的经理人员可能无法找到； 外聘经理要熟悉新的同事和环境，可能会影响合作，花费时间和精力； 可能会亲了“女婿”，冷了“儿子”。 经理人员的奖酬激励 为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来（绩效考核与薪酬制度）； 第二是如何鼓励经理人员能及时地和创造性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。 为做好对经理人员业绩的衡量、评审工作，应注意： （1）正确划分战略管理的实施过程，分清阶段，把战略活动划分为具体工作步骤和责任； （2）根据战略目标，确定各阶段和具体工作步骤应该取得的成果和应该达到的程度； （3）按照战略活动评审考核标准对经理人员进行评审和考核。 如何奖励那些及时明智地调整战略的经理人员，惩罚忽视机会的经理？一个有效方案是根据经理人员在该经营单位工作时间的长短，决定给他多少公司的股票选择权。对身负制定战略和指导实施战略双重任务的企业经理来说，股票选择权有很大的长期激励作用。 第四节 公司治理 一、公司治理及其主题 1.公司治理形成的背景：企业所有权与经营权的分离--- 委托代理制度。 2.公司治理的内涵 英国的凯德伯瑞委员会：公司治理是一个指导和控制公司的制度或过程。公司治理包括董事和董事会的思维方式、理论和做法。 公司治理的内涵 1998年经济合作与发展组织（OECD）理事会《公司治理原则》：公司治理是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系，应明确规定公司的各个参与者的责任和权利的分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者；也清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序；它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供达到这些目标和监控经营的手段。 公司治理的内涵 狭义的公司治理：在企业的所有权与管理权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。 目的在于明确公司的董事会、经理和股东之间权利和义务的分配，并清楚说明就公司事务进行决策的规则和程序，同时也提供公司目标的确定、实现这些目标的手段和业绩监控的结构。 广义的公司治理涉及公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。 我国公司治理中的问题：一是“一股独大”，中小股东的利益得不到保护；二是内部人控制，由于存在着“一股独大”和监管体制的不完善，公司的经营管理及其资产保护均受