第6章组织职能概述.ppt

第六章 组织职能概述 第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计 第一节 组织职能的含义及内容 一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义 管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。 第一节 组织职能的含义及内容 组织结构 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 第一节 组织职能的含义及内容 （二）组织职能的过程 职位设计 划分部分 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革 第一节 组织职能的含义及内容 二、组织的两类基本特征 （一）结构性特征（Structural Dimensions） 结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。 （二）背景性特征（Contextual Dimensions） 背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。 第二节 管理宽度与组织层次 一、管理宽度（管理幅度） 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理幅度。 韩信用兵，多多益善 　　　据《史记》和《汉书》记载，韩信，淮阴（今江苏清江西南）人，善于带兵打仗。刘邦从实战中加深了对韩信的认识，经常同韩信探讨带兵打仗策略，同时评论诸位将军带兵能力。一次刘邦问韩信：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”曰：“臣多多益善耳”。高祖笑道：“既然你那么会用兵，为何还被我抓住？”韩信答曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。且陛下所谓天授，非人力也。” （《史记·淮阴侯列传》）。 第二节 管理宽度与组织层次 二、管理层次 管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。（记笔记） （一）管理层次的影响因素 组织的规模 技术的影响 管理幅度的影响 （二）组织层次的副作用 层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂 （三）减少管理层次的好处 1.可以减少管理人员，节约管理费用； 2.加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率； 3.上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性； 4.有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平。 5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症。 第二节 管理宽度与组织层次 三、管理宽度与管理层次的关系 反向关系 第二节 管理宽度与组织层次 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。 扁平型结构与高耸型结构 第二节 管理宽度与组织层次 四、管理宽度是一个权变因素 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。 但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。 第二节 管理宽度与组织层次 五、影响管理宽度的各种因素 上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通的手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 其他因素 美国洛克希德公司定量分析方法 系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面的因素的考虑： （1）地点相近性；（2）职能相似性；（3）职能复杂性；（4）直接监督的需要程度；（5）督导性协调的需要程度；（6）计划；（7）助手配备情况。 通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如表1所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。 按助手配备情况，可以得到修正系数如下： 配有直接助手时，修正系数为0.7； 配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75-0.85； 配有4位助手时，修正系数为0.4。 监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应在扩大管理幅度。 对照表1可得出其管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。 表1　影响管理幅度的因素分级表 表2　管理幅度建议表 第三节 组织中的职位设计 一、职位设计的含义和演化 （一）职位设计