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成 功 面 试 主办：人力资源部 选人错误（换人）的代价 长远成功的关键因素 应聘者的学习能力：掌握新工作的时间； 应聘者的价值观； 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。 你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点： 知识广博，而不是只专一行； 知道本行工作中很多技能和方法； 和公司有着同样的价值观； 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； 有很强的灵活性和伸缩性； 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； 如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧； （理想）应聘者应具备的基本性格特征： 对学习和发展一直保持浓厚兴趣； 既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。 承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。 动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。 从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。 应具有整体观念。 直线经理及人事部门的人事管理活动和职能责任——吸引 直线：提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单元（部门）人事计划与战略计划相一致 人事：工作分析，人力资源计划，招聘，赞助性行动 直线经理及人事部门的人事管理活动和职能责任——录用 直线：对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定 人事：服从国家法规，收发申请表，初步筛选，考核背景，体检 甄选面谈时常见的缺失（一） 偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈 甄选面谈时常见的缺失（二） 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 受压力下的雇佣 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 强求 ——以职位的要求为基础，而不是应聘者的简历和背景。 使用技能配比表的好处： 职位与应聘者的最佳搭配 提高听和评估的能力 更加有效的回忆 避免雇佣无用的技能 抓住决定成功的主要因素 重点放在职位要求上，而不是应聘者缺少的条件上 更加客观公正 以一种很恰当的方式来把所有重要的信息都传递给人力资源部作为他们从大量的简历中挑选合适人选的依据 面试过程 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 推荐使用下列的句型： 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做 开放式问题 ——没有固定答案的问题 你对……的看法是什么？ 你认为对……最重要的因素是什么？ 在什么情况下你会…… 你是怎样处理那个问题的？ 你做出那个决定的原因是什么？ 然后怎样？ 怎样才能知道什么是真正的问题？ 澄清性问题： ——为了问出更多的信息，或是为了使应聘者 对其答案做进一步的解释 问定义 问释例 提问技巧：鹦鹉学舌法 自我评价式问题 你什么事做得最好？ 到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？ 你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？ 你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？ 技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况 面试者应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪